麥當勞運營培訓課程

1. 麥當勞新員工培訓有哪些內容啊

麥當勞員工培訓管理
麥當勞員工培訓管理
麥當勞的訓練核心價值觀：
訓練是每個人的工作，每天都在進行。
他會使我們「生命力永存，並且不斷成長。」
——創始人 雷．克洛克的期望
肩並肩的教練與指導，會使每個人表現得更好，可以使整個團隊達到最佳的工作表現。
有效的訓練要求個人做到:
提供最高水準的Q.S.C.、營業額和利潤；
發揮積極主動性和訓練成效；
學會分享（同事和潛在的替代者）；
有效的訓練要求整個體系做到:
不考慮營業周期，堅持不懈提供高品質訓練；
使雇員適應麥當勞的工作崗位；
提供訓練，使每個人達到自我成長和發展的目標；
糟糕訓練的經濟損失:
90天任職時間內離開的員工，直接和間接企業的損失：$555以上
管理者離職的損失超過：$8200
麥當勞有效訓練系統的基本因素:
訓練團隊；
系統性的訓練過程；
排定訓練時間；
追蹤考評。
麥當勞的訓練團隊：
麥當勞人員發展階梯：
麥當勞人員發展階梯：
問題討論：

如何才能使部下有責任感？
麥當勞員工能力的成長：
案例討論：
如何保持麥當勞員工穩定的工作標准和更高的工作願望？
麥當勞的管理者在員工動態的發展過程中應扮演什麼角色？
麥當勞團隊式的學習環境
麥當勞團隊式的學習環境
重在提升業績——
明確團隊的發展目標；
建立內部的培訓資源庫：
l 政策資源；
l 標准資源；
l 文化資源；
l 個體資源；
l 試驗資源；
l 評價資源；
l 溝通環境；
l 外部信息搜索；
l 內外部信息處理中心；
麥當勞如何推動人才在企業的成長發展速度
——人力需要與人才儲備；
——新店長與新員工的培養准則路徑
員工的培養准則路徑
——職前簡介（個人職業生涯階梯目標）
——工作站崗位的學習
（單項崗位操作檢查表、崗位訓練檢查表）
——訓練計劃安排及時間規劃
（訓練員、指導經理、工作月歷）
——考核與評價
（OFFT+OJT考核、通知與不通知式的日常考核記錄與回饋、晉級考核、考核表、考評人、評價反饋制度、年度績效工資晉級考核制度、職業發展檔案記錄、薪酬變化福利）
麥當勞店長的培養准則路徑
——職前簡介（個人職業生涯階梯目標）
——MDP的學習
（基礎工作站、訓練傳授、區域管理、店面值班管理、人員管理、
品質管理、設備管理、成本管理、利潤提升、銷售額管理、經營質量決策）
——訓練計劃安排及時間規劃
（訓練員、指導經理、工作月歷）
——考核與評價
（階段考核、晉級考核、考核表、考評人、評價反饋制度、述職制度、職業發展檔案記錄、薪酬變化福利）
麥當勞員工訓練四步驟：
※ 准備；
※ 呈現:
※ 試做:
※ 追蹤:
麥當勞訓練工具：
餐廳訓練：
SOC表；員工訓練錄像帶；訓練工具核對單；員工訓練追蹤系統；名牌識別系統；員工訓練需求分析和預算表。
地區訓練中心：
各級課程教案系統；課前測評系統；課程學習考核系統；課後行動計劃追蹤系統；課程滿意度調查表；課程結業認證系統；地區訓練激勵系統；訓練季度考核表；訓練檢查回饋報告；職位等級能力考核系統； MOC 考核表；MVR考核表。
麥當勞地區訓練中心職責：
實施培訓管理，協助各部門完成技能管理全過程，開拓培訓課程，培訓途徑，最大限度地滿足培訓需求。
麥當勞地區業務部門職責：
根據業務需求，開展技能管理，評估差異，選擇操行，監控員工的技能變化，確定員工更高層次的技能需求。
確定訓練需求
什麼是培訓需求?
績效的應有狀況同現實之間的差距
培訓需求分析的含義和特徵
由培訓部門、主管人員、工作人員等採取各種方法與技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，已確定確定是否需要培訓的一種過程。
識別工作表現需求和訓練需求?
績效的應有狀況同現實之間的差距
工作表現需求
訓練問題
麥當勞需求分析步驟
確定問題；
確定可能的成因；
確定訓練准則；
權衡各侯選方案。
培訓需求是怎樣產生的：
——組織發展與需求
請回答:
企業年度經營目標及經營策略:
組織部門年度目標及行動計劃:
培訓需求是怎樣產生的：
——職位工作分析
職位說明書:
工作規范:
技能的層次：
培訓需求是怎樣產生的：
技能的層次：
技能項目的不同水平和掌握程度：
知識信息、基礎運用、高級運用和專家級運用
培訓需求是怎樣產生的：
職位技能類型：
通用型一般技能：
通用型管理技能：
專業型：
其他技能：
培訓需求是怎樣產生的：
——生產力要求與需求
現有人力的評估
未來人力供需的預測
人力差別分析
案例分析: 經理人管理技能現狀 晴雨調查表
經驗介紹： 表單介紹
餐廳訓練工作組成
Station Operation Checklist（S.O.C.）
員工培訓追蹤卡
員工培訓結果統計表
崗位培訓建議時間表
崗位培訓需求分析
培訓目標及行動計劃
培訓月歷
培訓季度檢查；
制定培訓計劃
培訓計劃的要素：
1、培訓需求匯總：
2、培訓目標：
3、培訓效果預測：
4、培訓項目計劃：
5、培訓預算：
如何制定年度培訓目標及計劃：
 面對什麼需求？
 針對什麼職群？
 針對什麼職種？
 提供什麼培訓專題？
 分成幾個推進階段？
 預計達成什麼培訓效果？
 在哪裡實施培訓？
 由誰負責培訓專題項目？
 年度培訓預算是多少？
訓練課程的實施
經驗分享： 訓練課程管理
經驗分享： 內部培訓師的培養
培訓的評估
麥當勞的培訓評估工具
課後行動計劃表
預先事後測驗
調查表
觀察
面談
回顧
訓練激勵系統
培訓體系的長期追蹤與短期評估
1、建立正確的自上而下的評估觀念；
2、建立統一、良好的評估工具；
3、建立訓練評估工作流程及標准；
4、通暢而完整的信息回饋系統；
5、評估結果與績效考核相結合。
麥當勞內部培訓激勵方式與方法：
培訓者的激勵
星級講師排行榜； 最佳教練員；
旅遊； 職業發展；
升遷； 加薪、增加福利；
負責內部咨詢項目； 特殊成就獎；
特殊身份、職稱； 贏得高層信任。
麥當勞內部培訓激勵方式與方法：
受訓者的激勵

2. 麥當勞培訓課程的特點是什麼

特點是活總最帥！ 曉得了這個 其他的都好辦

3. 運營管理培訓課程有什麼內容

1.
運營管理培訓課程一：KOL運營
通過定向合作，或一對一邀請的方式，獲得最早的核心用戶。
2.
運營管理培訓課程二：活動運營
有不少產品通過活動突破了早期運營的瓶頸，提前完成用戶積累，但客觀而言，要發起一次超出預期的活動，既是縝密計劃，也許還有運氣。
3.
運營管理培訓課程三：內容分發
首先內容有兩種：一種是平台自產的優質內容；一種是以推廣為目的單獨編寫的內容。在推廣上也有兩種區別：一種是分發到多個平台，廣泛獲得流量；一種是將有辨識度內容重點分發到用戶重聚集渠道上。

4. 麥當勞首頁上ASM、EMP課程是什麼東西

EMP(系統管理課程)
1.設備保養系統
2.訂貨系統
3.排班系統
4.人事系統
5.企劃系統
ASM(高級值班管理課程)
指值班經理等同於店經理的樓面管理模式，是目前最為先進的低成本高效率的管理模式。

5. 麥當勞上班去哪裡培訓

快餐的員工分為兼職員工和全職員工兩種，其薪資都是按照小時付費的，每小時從最低的5.3元/小時到7.5—9.8元/小時之間，如果你的城市不大，那麼很可能就是在5-6元/小時之間了。兼職和全職的區別是全職給交養老保險和住房公積金等福利，兼職沒有，全職要求可任意時段排班，但是兼職沒有隻要滿足每周能夠排班十幾個小時就可以了，但是必須沒單次排班滿足4.5個小時才可以。

排版時段每天從4.5-8.5小時不等，因為班次不一樣時段長度也不一樣，如果打烊的話工時有較大的保證，其中那0.5個小時是休息時間不算工時。

入職不交任何押金或者培訓費，需要通過一個大概30天左右的培訓，但是該培訓是記入工時的，就是說這個培訓是給錢的。如果你在麥當勞工作夠努力那麼可以獲得職位上的升遷，每次升遷工資都有調整，還有機會升職為經理，但是這個必須要有足夠的韌性和付出。
肯德基新近的每小時5塊7 麥當勞5塊6 成都哈
裡面的工作主要有幾種，一個是服務員，做漢堡、炸雞、櫃台銷售和日常的清潔，一種是打烊，就是晚上上班主要 做清潔，還有一種是叫PM，設備維護人員，要求有一定的電工等維修常識，還有專門做細部清潔的大姐，您看那個位置比較適合就可以去應聘，打烊和PM的工作是工資稍微比較高些的，還有就是24小時上後夜的，每月基本上工資能夠拿到1200-1500左右，但是白天上班的要根據餐廳生意的好壞排班，最高每周不超過40個小時，最低基本上可能每月拿到800-1000，但是給交各種福利很不錯

6. 麥當勞的培訓理念是什麼

【麥當勞的培訓理念】
1）培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員回工做起，升到答餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。
2）麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接替人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。
3）由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。

7. 中國快餐應該向肯德基，麥當勞學習哪些運營經驗

在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。

自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：

1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。

二、麥當勞

「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。

麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。

1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。

相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。

麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。

*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計

「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。

《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。

報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生

3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。

為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷

建立核心競爭優勢

1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力

麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。

品質

麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。

服務

快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。

物有所值

麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。

麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。

麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經營，行遍全球

麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。

（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。

（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。

（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。

危機四伏

3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力

2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。

這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。

與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。

在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴張市場、喪失核心品牌

由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。

第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。

第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。

前景堪憂

盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。

8. 麥當勞漢堡大學的課程設置

麥當勞中國漢堡大學根據學員的崗位需求及職業發展方向，為他們設計和版提供餐廳運營和領導力權發展方面的培訓課程。目前的重點科目包括：
為第一副經理設置的「餐廳領導力課程」
為餐廳經理提供的「商業領導力課程」
為營運顧問提供的「營運顧問課程」
為營運顧問和業務顧問提供的「共創成果課程」

9. 通過麥當勞學習管理

比較有問題，其實就是在M多店長，你學到的東西也是皮毛，你不可能能了解內到整個容運營體系，除非你能到更上面去。你可以直接到其他大公司去做管理，都說M管理好，那是說的連鎖經營模式，其他很多公司管理模式一樣很好。