老娘舅薪酬管理課程設計

① 人力資源管理自考本科需要考哪些科目

1、馬克思主義基本原理概論

2、勞動社會學

3、組織行為學

4、社會保障學

5、現代公司專管理

6、現代企業人力資源管屬理概論

7、人力資源統計學

8、現代人員測評

9、人事管理學

10、工作崗位研究原理與應用

11、英語(二)

12畢業論文

13、宏觀勞動力置

14、國際勞務合作和海外就業

15、勞動爭議處理概論

16、勞動經濟學

17、勞動法

18、工資管理

19、勞動力市場學

20、人口與勞動資源

必考課程11門，共56學分；選考課程4門，共28學分；加考課程5門，共24學分；

(1)老娘舅薪酬管理課程設計擴展閱讀：

培養目標

1、養應用型人才。該學科充分結合物業管理崗位的實際工作內容，經過人力資源管理專家、高校教師和課程設計專家的綜合論證，做到了不僅使學生所學知識符合實際崗位的需求，同時也能為學生的職業發展增添後勁，達到厚積薄發的目的。

2、養能力型人才。人力資源管理工作的核心不是單純的知識堆砌和疊加，更重要的是技能和工具的掌握。通過系統地學習，學生能夠了解人力資源管理的基礎理論和知識，提高人力資源管理工作。

② 薪酬管理課程設計

人才招聘網站可以大致了解各個層次人員的薪酬

③ 人力資源管理六大模塊是什麼

主要如下：來
1、人力資源自規劃，包括企業組織結構設計與變革、人力資源的需求預測與供求；2、招聘與配置，員工素質測評標准體系的構建、面試的組織與實施；3、培訓與開發，企業員工培訓規劃與課程設計、培訓效果評估；4、績效管理、績效考核的方法、績效考核指標和標准體系的設計、績效評價；5、薪酬管理，薪酬調查、工作崗位分析、企業工資制度設計與調整、企業保險；勞動關系管理，勞務派遣、工資集體協商、勞動安全衛生管理、勞動爭議處理；又問必答給個贊！·

④ 能力素質與勝任力素質有何區別

核心競爭力是企業獲得競爭優勢的基礎力量，人力資源則是構成這一基礎力量的關鍵要素。1973年，哈佛大學的戴維o 麥克蘭德教授提出了「勝任力」概念，英文為competency，從品質和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。他認為個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特徵，將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來。這些區別特徵後來被稱作能力，認為能力是決定工作績效的持久品質和特徵。例如，績效出眾者具有較強的判斷能力，即能夠發現問題，採取行動加以解決，並設定富有挑戰性的目標。因此，企業的成功被認為取決於三大基石的建立：一是組織中領導層的能力；二是組織中員工的能力；三是企業文化能否培育能力並使之最大化。 總之，勝任力/能力模型概念的引入為在企業內營造核心競爭力提供了一套可遵循的操作方法。 一、勝任力模型開發 目前，企業日益重視對勝任特徵進行科學系統的管理，開發企業自身的「人員勝任力模型庫」。建立勝任力模型的通常做法是研究績效出眾的員工，找出他們有別於一般員工的特點和行為。這種方法是面試官對績效出眾員工和一般員工兩個對照組，分別進行行為事件訪談，讓員工描述最能代表他們所做工作的活動，獲得有關他們的行為、思想、感覺和效率的細節。再將訪談錄音，轉錄成文字，製成資料，並由研究人員根據資料顯示的能力進行編號，接著對此做統計分析，確定區別優秀員工組和一般員工組的能力出現的頻率和范圍，建立基準能力和區別能力。在構建勝任特徵過程中，應注意借鑒同行業優秀企業成功因素，圍繞行業成功因素、業務目標與所需支持資源，總結出行業關鍵成功因素和核心戰略能力。這樣，企業通過密切關注行業關鍵成功因素，並全力獲取相應的能力，確保掌握競爭制勝的核心能力和優勢。 勝任力模型庫的重要作用是它所包含的能力涵蓋了公司各職位的出色績效的所有特點及行為。例如，領導藝術包含一組能力概念——遠見卓識、戰略思維能力、管理變革能力、建立組織忠誠的能力以及確立工作重點的能力等等。能力的名稱在作為向員工傳達概念和行為的溝通工具時才重要，能力的定義則是向員工宣傳這些概念的一個重要部分，使能力的意義更易於員工理解。例如，以服務為導向解釋為預測、了解並滿足客戶需要。能力要更進一步發揮它的作用，更具有操作性，就需要分解成易於理解和分析的更小的單位，歸納出能夠使能力得到提高的行為。把能力分解成行為的方法為員工提供了一條提高自身能力、使事業更為成功的發展途徑。例如，以服務為導向的關鍵行為樣式是：採取行動解決客戶投訴問題，使他們滿意；向客戶徵求反饋意見，弄清楚他們的需求，時刻了解客戶滿意程度。能力的關鍵行為分解使員工在日常工作中通過行為改變提高能力成為了可能。 最後，以服務為導向為例說明勝任力模型結構 從目前已有的能力研究來看，由六種能力構成的基本模型能夠將公司內大部分職位中的績效頂尖的員工區分出來，它們分別是：影響力、以業績為導向、主動性、團隊精神、以服務為導向和質量關注意識。 二、基於勝任力的人力資源管理 人力資源管理是指為獲得、激勵、開發以及管理組織中人力資源的一整套策略性方法…… 而且能夠塑造適宜的企業文化，並且導入能夠反映和支持組織核心理念、保證組織成功的一種程序。戰略性人力資源管理主要是以開發和管理勝任力模型為主導，將其貫穿從員工招聘、入職到教育培訓，績效管理、薪酬策略和晉升規劃等全部人力資源管理流程。勝任力模型也因此被用於向員工傳達企業價值和標准，分析並改進企業文化，考核及培養員工隊伍，管理繼任計劃進程，建立人員培養的基礎，以及協助薪酬管理程序等。 1、基於勝任力的選任機制 傳統的招聘多停留在以教育背景、知識水平、技能水平和以往的經驗而非能力來做出聘用的決定，但往往知識豐富、技術能力較強的人不一定就是績效優秀者。例如，在會計領域和金融方面學識淵博的人不一定就能成為一名優秀的CFO。一名優秀的CFO應能夠強有力地影響別人的能力，成為CEO和其他管理部門的戰略夥伴，運用其分析思維和概念思維能力為公司制定並實現具有挑戰性的目標。 目前流行的科學招聘是以能力為基礎的選任機制，重點對價值觀（包括性格、態度、價值觀、行為方式等）能力和技能進行評估。對應聘者的能力、技能和素質進行評估的最實際、最有效的方法之一是基於行為事件面試法。這一面試方法的假設前提是過去的績效能最好地預測未來的績效。優秀的面試官根據擬應聘崗位勝任力模型，對應聘者價值觀，以及在過去所表現出來的能力高低進行判斷，並與崗位勝任力標准對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現，做出是否錄用的決策。為了准確選拔關鍵管理崗位候選人，有些企業經常採用心理測驗、情景模擬等評價中心技術，以保證招聘的質量，提高准確率。 2、基於勝任力的評估機制 對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助員工完成目標，完善自我，以及了解自身在公司中的事業發展機會。對能力的評估通常包括：員工的管理能力和素質優劣勢？員工的潛在能力和發展趨勢怎樣？員工需要什麼樣的能力和經驗方能滿足既任崗位所明確的條件？要採取何種培訓，彌補員工經驗和能力的不足？目前，有些公司使用評價中心，也有的公司使用基於勝任力的360度評估等方式，對員工的能力素質進行評估，以充分了解員工的能力狀態，分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業目標和他們的願望。根據這些信息，在經理的支持下，員工制定出績效和能力發展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。 3、基於勝任力的培訓設計 提高公司整體工作能力，一方面是將更多有能力的員工引入公司，另一方面是提高當前員工的個人能力。在員工培養機制中運用能力概念，可以創造出改變員工行為的具體途徑，目前國外企業廣泛應用勝任力模型，作為培訓課程設計的依據。有針對性地開發培訓課程，要求一方面清楚公司不同崗位的勝任力要求（個性、價值觀、能力和知識等），另一方面需要明了員工的素質和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。這樣保證培訓有的放矢，有利於提升關鍵員工和經理們的能力素質，提高員工的績效。 4、以能力為基礎的薪酬體系 隨著經濟知識化、信息化，以及組織結構彈性化和扁平化，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協作，共同對團隊績效負責。無邊界工作、無邊界組織成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規范崗位任務和職責，轉變為只規定崗位的工作性質、任務以及任職者的能力和技術。相應地，薪酬體系也經歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，其中寬頻薪酬體系就反映了以個人能力為基礎的薪酬設計思想；同樣，具有不同能力結構的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，能力結構較為穩定的員工應以固定報酬為主；對於從事非結構化工作，能力結構不穩定，潛在能力較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其能力發揮情況聯系起來。 三、勝任力與企業文化 勝任力是一個個體概念，員工個人的能力必須在團體的層次上凝聚成團體的能力，才能形成企業的核心能力，要在企業內部形成能力的投資乘數效應，必須具備能力復制的環境。 企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，並被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由於企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業核心能力由於持續的學習、創新以及外部條件的變化，處於一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段核心能力的企業文化對下一階段核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化，塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業能力營造中始終發揮積極的作用。 在基於能力的文化下，企業將成為生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，員工為自己學習、成長、發展和滿足感而努力工作，並且力求為自己、為其所在的團隊和組織、為客戶竭盡全力，盡其所能。

⑤ 老娘舅餐飲有限公司怎麼樣

簡介：老娘舅是一家以「低熱量、無公害、合理營養」健康飲食為經營理念的中式快餐連鎖企業。
公司在2000年11月於浙江湖州成立，本著「做健康快餐，創民族品牌」的經營宗旨，按照標准化、規范化、科學化的運作模式運營和管理快捷連鎖餐廳。
老娘舅中式快餐經營模式成功突破了傳統中式快餐的經營模式，用顛覆性思維發揮創造的「老娘舅快餐商業模式」，充分釋放中央廚房的加工及配送能力。
老娘舅2010年成功亮相世博，贏得了遊客、行業、世博局等各界關注及肯定，期間獲得了20多個集體獎項，囊括世博局對餐飲業評選的所有獎項。世博會事務協調局林聲勇部長稱：老娘舅是最值得尊敬的餐飲企業！老娘舅與歐尚、高鐵、銀泰通力合作，現已成為長三角地區的快餐連鎖店第一品牌和**的中式快餐連鎖經營企業，目前老娘舅華東地區連鎖直營餐廳已超100家，日服務顧客超10萬人。
老娘舅以轉型升級為切入點，以振興民族快餐為己任，集中資源發揮最有價值的一面，把產業鏈做了相應的調整，將企業往前端延伸，更快建立渠道，拓展市場，多開分店。
至2013年起以內部加盟的形式開設門店，定期進行優秀店長的選拔，由優秀店長參與加盟店的經營，並享有了加盟店**投資機會。計劃在五年內打造成中式快餐一流品牌，十年內打造成中式快餐「第一品牌」。
到2021年預期實現營業額200個億，擁有超5500家連鎖門店。
熱烈慶祝老娘舅石祥路店在中秋節開業,浙江老娘舅餐飲有限公司正以每年30多家的分店開設的速度擴大市場覆蓋,需要從內部員工晉升管理以及外招大量管理人才加入公司的快速發展中,無論你是大專以上學歷還是高中學歷都將獲得最快的發展機會,大專有優勢,歡迎應屆畢業生前來報名參加實習,歡迎對餐飲有興趣的朋友來應職,本人相信學習力更有優勢,更代表將來。
法定代表人：楊國民
成立日期：2000-05-12
注冊資本：8000萬元人民幣
所屬地區：浙江省
統一社會信用代碼：91330502721045292J
經營狀態：存續
所屬行業：租賃和商務服務業
公司類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
英文名：Zhejiang Old Uncle Catering Co., Ltd.
人員規模：500-999人
企業地址：浙江省湖州市吳興區區府路1188號湖州市東部新城總部自由港B幢17層
經營范圍：餐飲服務,餐飲企業的管理策劃、咨詢、服務,餐飲技術的指導、培訓,老娘舅品牌的使用管理、服務,貨運:普通貨運。分支機構經營:凈菜(定型包裝)、中式快餐(半成品)加工,中式快餐、冷熱飲料供應,預包裝食品銷售。(依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動)

⑥ 課程設計和論文有什麼區別

論文就是用來進行科學研究和描述科研成果的文章，簡稱之為論文。它既是探討版問題進行科學研究的一權種手段，又是描述科研成果進行學術交流的一種工具。它包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等，總稱為論文。 課程設計是課程工作者從事的一切活動，這包含他對達成課程目標所需的因素、技術和程序，進行構想、計劃、選擇的慎思過程；另一類則為理性主義取向，如有學者認為課程設計是指教育科研機構的專家學者對課程的研究並擬訂出課程學習方案，為決策部門服務，擬訂教育教學的目的任務，確定選材范圍和教學科目，編寫教材等都屬於課程設計活動。

⑦ 理科生選擇管理類專業有優勢嗎

有優勢，管理類就是文科專業，理科報考文科類一向錄取率高，可以學工回程造價管答理、項目管理，這連個管理裡面涉及一些畫圖計算之類的，因為和工程沾邊嘛，至於其他什麼管理就純文科。

三資企業接收本科畢業生最多的專業是計算機科學與技術、機械設計製造及其自動化、電子信息工程、自動化、國際經濟與貿易、英語、工商管理、會計學、電子科學與技術、電氣工程及其自動化等。
金融單位接收本科畢業生最多的專業是金融學、會計學、計算機科學與技術、國際經濟與貿易、法學、經濟學、工商管理、信息管理與信息系統、財政學、市場營銷等。
江蘇英才人才市場統計數據表明,有些行業在一定時期內的確就業比較容易。排名最靠前的依然是IT電子,企業接收最多的畢業生專業就是IT電子類,包括計算機科學與技術、電子信息工程等。
工業製造行業也是吸收人才大戶,工業製造人才的涵蓋面比較廣,像目前緊缺的技工就有不少集中在工業製造類專業中的機電、數控等細化專業。

⑧ 需要一份醫葯公司薪酬管理制度

XX葯業有限公司薪酬體系設計

薪酬的戰略，實際的指導思想，原則
本次課程設計針對XX葯業有限公司的發展戰略，發展階段，發展前景的實際構建相應的薪酬體系。
薪酬戰略：總體上是跟隨戰略，不僅僅根據市場工資水平支付員工工資，而且有目的的將員工薪酬與企業使命結合起來，當然個別的職位也傾向於領先戰略，主要通過工資調整實現，具體在下面有詳細說明。最終目的是使薪酬體系發揮以下作用：獎勵員工績效；保持勞動力市場的競爭性；維持工資內部公平；融合員工未來的工作績效與組織的目標；控制薪酬的預算；吸引新員工；減少不必要的員工流動，使薪酬為企業戰略服務。
薪酬設計指導思想：根據企業的內部因素（公司的發展階段，目標，工作價值，員工相對價值，公司的支付能力）和外部因素（勞動力市場，地區工資水平，生活費用，法律）確定工資，目標實現：
1）內部公平性，薪酬結構與工作設計想協調 ；
2）外部競爭性，平衡即時與戰略性利益，共同承擔目標和責任；
3）福利水平 與企業的發展階段，支付能力協調。
薪酬體系構建基本原則:
（1） 戰略導向原則。將薪酬作為實現其發展戰略，拓展人力資源瓶頸的重要杠桿。那些對其事業發展有重要價值的核心或戰略員工，為他們設定相對較高的薪酬。
（2） 公平原則。盡可能依每位員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，逐步弱化員工身份差異對薪酬差異的影響。使每位員工薪酬與相關單位員工具有可比性。
（3） 市場原則。以市場水平為參照系確定每位員工的薪酬。
（4） 透明原則。公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與薪酬間的因果關系。
（5）補償原則。公司將通過薪酬的相應調整，以應對員工在工作責任、勞動強度等方面的差異。
（6）公開並可以理解。
三 薪酬設計體系構建
1.工作評價
（1）確定要素 根據該公司所處的行業的特點和公司的現實情況，設計六大主要素，14項次要素構成崗位評價體系，對相關的職位對公司的重要性進行分級，具體如下：
A 資格：（A1 學歷 A2 專業水平 A3 經驗） 定義為基本技能和能夠滿足職位需要的技術技能。
B 工作層次 （ B1 內部工作層次 B2 對外工作層次）定義為日常工作上包括口頭和書面匯報的工作層次和工作性質
C 控制范圍 （C1 財力 C2 人力）定義為所在公司的規模及職位對人力，財力影響程度。
D 影響力 （D1 工作作用 D2 工作影響）定義為對公司決策層的影響力和對公司中遠期目標的影響
E 領導能力 （E1 決策水平 E2 管理范圍）定義為職位對員工和同事的指導能力和范圍。
F 挑戰性 （F1 獨立性 F2 創造性 F3 工作環境）定義為對職位所要求的獨立性，分析能力，創造性。
（2） 要素對比，根據下表衡量上面確定的六個主要素14項次要素在企業中的重要性進行對比衡量，確定相應項目的權重。
兩兩比較打勾示意圖
及其重要左邊的因素 很重要 較重要 相同 較重要 很重要 極其重要右邊的因素
A 資格 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O B工作層次
O O O O O O O C控制范圍
O O O O O O O D影響力
O O O O O O O E領導能力
O O O O O O O F挑戰性
B
工作層次 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O C控制范圍
O O O O O O O D影響力
O O O O O O O E領導能力
O O O O O O O F挑戰性
C
控制范圍 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O D影響力
O O O O O O O E領導能力
O O O O O O O F挑戰性
D
影響力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O E領導能力
O O O O O O O F挑戰性
E
領導能力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O F挑戰性
A 資格
+
++ ++ + = + ++ +
++
學歷 O O O O O O O 專業水平
學歷 O O O O O O O 經驗
專業水平 O O O O O O O 經驗
B工作層次
+
++ ++ + = + ++ +
++
內部工作層次 O O O O O O O 外部工作層次
C 管轄范圍
+
++ ++ + = + ++ +
++
財力 O O O O O O O 人力
C1財力
收入或資產管理 O O O O O O O 年預算
C2 人力
管轄職員 O O O O O O O 直接下屬
管轄職員 O O O O O O O 兼職人員
直接下屬 O O O O O O O 兼職人員
D影響力
+
++ ++ + = + ++ +
++
工作作用 O O O O O O O 工作影響
E 領導能力
+
++ ++ + = + ++ +
++
決策水平 O O O O O O O 管理范圍
F 挑戰性
+
++ ++ + = + ++ +
++
獨立性 O O O O O O O 創造性
獨立性 O O O O O O O 工作環境
創造性 O O O O O O O 工作環境
工作壓力 O O O O O O O 活動能力

（4） 確定權重 層次分析發（AHP法）。通過對六大要素比較後可用層次分析法確定各因素的權重，由於主從因素較多，限於篇幅，我們僅以A資格這一分要素舉例，來計算出決定資格這主因素的三份因素（A1 學歷 A2 專業水平 A3 經驗）的權重，如綜合衡量對下表打分，見下表：

A 資格
+
++ ++ + = + ++ +
++
學歷 O O O O O √ O 專業水平
學歷 O O O O O O √ 經驗
專業水平 O O O O √ O O 經驗

兩因素相比：
= 同等重要，用1標度
+ 較重要，用3標度，如左邊要素比右邊不重要，則為1/3，下同；
++ 很重要，有5標度
+++ 極其重要，用7標度
由此我們得到一判斷矩陣，見下表：

A 資格 學歷 專業水平 經驗
學歷 1 1/5* 1/7*
專業水平 5 1 1/3*
經驗 7 3 1

然後對每列元素進行歸一化即用每列元素的和分別去除該列元素，得到歸一化的判斷矩陣如下：

0.8 0.05 0.10
0.38 0.24 0.23
0.54 0.71 0.68

再對所得各行元素分別求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 並除以該行元素個數，可得到一排序向量即權重向量（0.09，0.28，0.63）T
由此可以得到學歷，專業水平，經驗三分因素在資格這一主因素中的權重分別為0.09，0.28，0.63
其他的11項次要素同樣的方法，得到下表：
崗位評價標准表

指標 權重 等級
1級 2級 3級 4級 5級
A （0.18）
資格 A1 學歷 0.09 0.02 2 4 6 8 10
A2 專業水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25
A3 經驗 0.63 0.12 12 24 36 48 60
B（0.14）
工作層次 B1 內部工作層次 0.64 0.08 8 16 24 32 40
B2 外部工作層次 0.36 0.05 5 10 15 20 25
C（0.12）
控制范圍 C1 財力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
C2 人力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
D（0.14）
影響力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40
D2 工作影響 0.40 0.06 6 12 18 24 30
E（0.18）
領導能力 E1 決策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50
E2 管理范圍 0.42 0.08 8 16 24 32 40
F（0.24）
挑戰性 F1 獨立性 0.18 0.04 4 8 12 16 20
F2 創造性 0.52 0.13 13 26 39 52 65
F3 工作環境 0.30 0.07 7 14 21 28 35
註： 指標欄各個要素後面的數字代表該要素的權重，如：A 資格 (0.18) 表示該主要素在六大主要素佔18% ；A1 學歷 (0.09) A2 專業水平 (0.28) A3(0.63) 表示 A1,A2,A3這三項次要素在A 資格這一主要素中占的權重分別為：9%，28%，63%。
以上14項次要素的分級標准參考下表：
*職務等級標准表*
職務等級 分 類 基 礎

1級 直接接受上級指導,監督,按照上級指示的方法,步驟進行單純的,固定的,重復
作業,工作中幾乎不需要任何個人選擇,判斷
2級 接受上級具體的指導,監督,按照既定的規程,標准,慣例開展日常例行的,固定
的業務,工作中必須加以適當的選擇判斷,方能處理業務
3級 接受上級一般性的指導,監督,參考一些相關的原理,原則以及既定的規定，標
准,慣例,進行幾乎全都是固定的業務,工作中有許多業務需要自己選擇,判斷之後方能處理。偶爾會遇到非常規的事項，經上級做處理要點的指示後加以處理
4級 接受一般的指導,監督,參考一些相關的原理,原則以及進入公司後,從業務活
動實踐中所學習到的各種理論和既定的規定,標准,慣例開展日常例行的業務,
工作中必須自己判斷，選擇，交涉的情況相當多,對於偶爾發生的非常規事項要按照上級的指示靈活處理.
5級 接受一般的指導,監督，參考在大學中所學到有關原理,原則,理論以及與業務
相關的實務知識，處理復雜的日常業務。此外，必須憑借高度的判斷，交涉能
力進行事務的處理。對於其發生的特殊事項，一方面要自己尋求解決方法,另
一方面注意參照上級指示予以處理.

XX葯業有限公司重要崗位評價結果表：

崗位
分數（等級）

項目（標准） 要素權重 生產總監 財務總監 人事總監 銷售總監 生產經理 銷售經理 采購主管 技術主管 領班 財會人員 質保專員
A 資格 A1
學歷 2% 5
10 5
10 5
10 4
8 4
8 4
8 3
6 4
8 3
63 4
8 3
6
A2
專業水平 5% 4
20 5
25 5
25 5
25 4
20 4
25 3
15 5
25 3
15 4
25 3
15
A3 經驗 12% 5
60 5
60 5
60 5
60 4
48 5
60 4
48 4
48 3
36 3
36 3
36
B
工作層次 B1 內部工作層次 8% 5
40 5
40 5
40 4
32 4
32 4
32 4
32 4
32 3
24 3
24 3
24
B2 外部工作層次 5% 3
15 3
15 4
20 5
25 4
20 5
25 4
20 4
20 3
15 2
10 3
15
C
控制范圍 C1 財力 6% 4
24 5
30 3
18 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 4
24 3
24
C2 人力 6% 5
30 2
12 5
30 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 2
12 2
12
D
影響力 D1
工作作用 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 2
24
D2
工作影響 6% 5
30 4
24 5
30 5
30 4
24 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18
E
領導能力 E1
決策水平 10% 5
50 5
40 5
50 5
50 4
40 4
40 3
30 3
30 3
30 2
20 2
20
E2
管理范圍 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 4
24 2
16 2
16
F
挑戰性 F1獨立性 4% 4
16 4
16 5
20 5
20 4
16 4
16 3
12 4
16 3
12 3
12 3
12
F2創造性 13% 4
52 4
52 3
39 3
39 3
39 3
39 3
39 5
65 3
39 3
39 3
39
F3
工作環境 7% 4
28 4
28 3
21 5
35 3
21 4
28 3
21 3
31 3
21 3
21 3
21
合計（點數） 455 426 443 452 380 417 339 375 308 289 294

由上面的崗位評價結果表得到

XX葯業有限公司崗位分級表：

級別（點數） 生產類 營銷類 技術類 財務類 人事類
五（450-500） 生產總監（455） 銷售總監（452）
四（400-499） 銷售經理（417） 財務總監（426） 人事總監（443）
三（350-399） 生產經理（380） 技術主管（375）
二（300-349） 采購主管（339） 領班（308）
一（300以下） 質保專員（294） 財會人員（289）

⑨ 老娘舅餐廳的管理模式是什麼

這個問題太大了

老娘舅管理模式只是中式快餐管理模式

模式並不重要

本質上只是做兩件事

一為開源

二為節流

通過管理人的方式來達成目的

祝 好運