海外派遣培訓課程

㈠ 企業培訓的外派培訓

外派培訓員工的學習效果未達到企業的預期，或不能滿足企業要求，企業不但蒙受經濟損失，而且容易挫傷員工工作的積極性；
外派培訓員工在培訓後沒有完成約定的服務期就主動離職，企業勢必會蒙受經濟損失，甚至是巨大的經濟損失。培訓後員工的離職將成為企業最大的培訓風險。 一、合法建立規章制度。
公司必須建立健全相關培訓管理的規章制度，做到內容合法、程序合法。
二、合理設計培訓協議。
培訓協議約定企業和員工在培訓中應承擔的責任和義務。《勞動合同法》中明確規定了用人單位為勞動者提供了專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與勞動者訂立培訓協議，約定服務期。如何合法、合理的設計培訓協議，將是企業有效規避培訓風險最直接最有效的方法。
三、依法與員工訂立勞動合同。
企業如沒有依法與勞動者訂立勞動合同，既要承擔違法責任，又不能主張勞動者有關培訓的違約責任。依法訂立勞動合同可避免部分人員利用法規政策的空子，尋找企業的漏洞。
四、養成良好的培訓管理習慣，包括：
1、不要在試用期內對員工進行培訓。雖然試用期也屬於勞動合同期，但限試用期是一個特殊階段，企業對試用期員工進行培訓後，如員工離職，可能會引起不必要的麻煩；
2、不要一次性投入過多的培訓費用。一次性投入過多的培訓費用，若員工離職，即使企業能得到違約金，但由於數額巨大，員工沒有償還能力，可能導致員工不辭而別，企業同樣也會蒙受經濟損失；
3、培訓結束後，培訓費用需員工本人再次簽字確認。這樣表示員工對培訓費用沒有任何爭議，即使日後引起勞動爭議，企業也能掌握充足的證據。
五、對於培訓後企業如何用人,要作出明確的規定或建立員工的上升通道,使員工能夠按照職業生涯的軌跡發展自我、完善自我,為企業所用。要建立培訓後的考核監督跟蹤機制,發展企業生產或經營骨幹隊伍,使培訓成為企業發展的動力源。

㈡ 跨國公司如何培訓外派人員（一）

在資深人力資源專家說，選拔外派管理人員存在著「令人恐慌的高失敗率」。究其原因，很大程度上是由於對外派管理人員的培訓不足或不當引起的。 一般來說，跨國公司在選拔海外管理人員時有三種策略：在整個企業中任用最適當的人選擔任與其相匹配的職位而不考慮其國籍，即管理人員國際化策略；僱傭海外子公司所在國人員管理當地子公司，即管理人員當地化策略；在世界各地子公司的重要的管理職位都由母國人員擔任，即管理人員母國化策略。僅從表面上比較，管理人員國際化政策由於體現了「唯才是用」的管理理念，似乎是三種政策中最為有效合理的一個，但在絕大多數跨國公司中，由於母公司高級職員和來自東道國的抵制以及國際人才市場的不完善、管理目標的差異化等等復雜因素，使得在目前採用這種政策的公司非常之少。本文就著重探討一下管理人員母國化與管理人員當地化這兩咱策略各自培訓的側重點。 一、對來自母國的管理人員的培訓 從母國挑選的海外管理人員一般在國內工作較為出色，而且選用他們也具備相當的優勢。例如，他們有盡忠於本企業的精神。在發生沖突時，其民族主義傾向能促使他們將本國利益放在第一位，亦利於加強母公司對子公司的控制等等。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識和技能，因此，跨國企業必須對這類人員進行有針對性的培訓。 （一）培訓目的 這種培訓除了要讓來自母國的外派管理人員獲得國際經營管理的知識和經驗外，主要針對的是文化敏感性培訓。文化敏感性是跨文化管理能力的一項主要內容，對此進行培訓的目的是使母公司的管理人員了解他們將赴任國家的文化氛圍，充分理解東道國國民的價值觀與行為觀，迅速地增強對東道國工作和生活環境的適應能力，充當兩種不同文化的橋梁。 （二）培訓內容 1、文化差異對管理人員的 派往國外的管理人員要在東道國陌生的環境中重新建立工作關系和社會關系，必須了解東道國特有的文化以及這種文化對當地人員產生的影響。研究表明，在不同文化背景下，管理人員的行為具有不同特徵。例如，在管理風格上，美國企業的管理人員較為民主，鼓勵參與，日本企業的管理人員則習慣於集權；在財務決策上，發達國家的管理人員偏愛高風險、高收益的策略，發展中國家的管理人員則奉行較為保守的原則；在處理事情時，西方發達國家管理人員比較講究原則，亞洲許多國家的管理人員比較講究交情等等。這許多特徵在一定程度上反映出文化差異對工作帶來的影響。因此，外派管理人員只有盡快適應東道國文化環境，才能與當地管理人員建立良好工作關系，保證管理工作的順利開展與進行。 家庭對東道國文化環境的適應能力也會影響管理人員的工作。一項對跨國公司外派管理人員，由於文化隔閡，往往會採取抵制當地文化的態度。他們建立一個僅限於來自母國人員的小的社交圈，試圖形成能適應的小環境。這樣就很難融入當地文化。 2、進行文化敏感性培訓 提高雇員文化敏感性的培訓一方面能使雇員對自己的文化屬性和環境做到自覺和自知；另一方面，這種培訓還能提高管理人員對異國文化在知識和情感上的反映能力。無疑，獲得文化敏感性最有效的方法來自於一個人在國外環境中的生活或工作經歷。 文化敏感性培訓有兩個主要內容：一是系統培訓有關母國文化的主要特點；二是培訓外派管理人員對東道國文化特徵的理性和感性分析能力，掌握東道國文化的精髓。實踐證明，較為完善的文化敏感性培訓可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗，使外派管理人員在心理上和應付不同文化沖擊的手段上做好准備，減輕他們在東道國不同文化環境中的苦惱、不適應或挫敗感。 目前許多大型跨國公司採用課堂教育、環境模擬、文化研討會、外語培訓等多種方式對他們進行系統的文化敏感性培訓。系統的文化敏感性雖然可以提高學員對東道國文化的敏感性和適應能力，但並不能保證他們能夠在東道國有效應付不同文化的各種沖擊。因此，外派管理人員必須學會以尊重和接受的態度對待異國文化。切忌用本國文化標准隨便批評異國文化，更不能把本國的文化標准強加於東道國公民，即應努力做到克服自我參照習慣的干擾。在遇到挫折時，要善於忍耐和剋制自己，把自己當作東道國文化的承受者，靈活地處理因文化差異產生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關系和生活關系的過程中增強對不同文化的適應能力。 對於這種外派人員的培訓通常在兩個階段上展開，上述所言及的是派出前的准備培訓，第二階段是現場指導，即外派管理人員在海外上任後，企業總部及當地的輔導者要對他們給予支持。在海外子公司是已存企業的情況下，前任者通常要給接任者進行幾個月的指導。 此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓有能力的人安心工作，一些企業還對海外離任回國人員進行回國培訓，以幫助他們減輕反向文化沖擊，重新適應母國的企業文化，尋求進一步的發展。 3、培訓形式 跨國公司針對外派管理人員制定的培訓計劃主要有外部培訓、內部培訓和在職培訓三種形式。 外部培訓計劃不是由某個跨國公司制定的，而是由獨立的培訓機構針對跨國公司的某一類管理人員設計的。例如工商管理學院開設的國際管理課程，專業化培訓公司提供的溝通技能和人際關系技能培訓等等。這類培訓計劃往往邀請有經驗的或在某個領域著名的專家授課，讓學員從別人的經驗中得到借鑒，或了解某些領域的最新發展。許多跨國公司喜歡把管理人員送到東道國接受培訓。這樣做可以命名管理人員在隨工作壓力之前，已經親身經歷了文化差異的影響。 內部培訓計劃一般是根據跨國公司自己的需要制定而成的。這種培訓的效果通常較為直接和明顯。培訓計劃的內容可以根據公司遇到的不同問題靈活地進行改變。現在許多知名的跨國公司都設立的自己的公司大學是一種典型的內部培訓方式。公司大學的主要任務是培訓公司內部的管理人員等骨幹力量。因此這些外派的管理人員可以去公司大學進行培訓，培訓計劃也可以根據受訓人員需要靈活設計，如在出國前准備階段，可請一位熟悉兩國文化的人擔任培訓人員，了解所在區域的環境因素，並對當地特有的管理問題進行探討，為受訓人員到任後有效的建立工作關系打好基礎。 在職培訓也是跨國公司內部設置的一種培訓，培訓對象是具有特殊工作需要的個別管理者，在職培訓強調實踐性，由於有經驗的上級監督受訓者在實際工作中的表現。由於在職培訓可以在工作中進行，時間約束性小，更適合於文化化差異的調節。 值得注意的是，跨國公司任命母國人員去海外工作遇到的最大問題是由他們的家屬引起的。即使管理人員本人能適應並喜歡在海外工作和生活，其家屬則並不一定如此。如果其家屬不樂意，會帶來一系列麻煩問題。例如，管理人員不安心海外工作、家庭破裂等等。於是在海外管理人員派往海外任職之前，很多公司都要努力估計管理人員的家屬是否能適應在國外的環境生活。因此，跨國公司在制訂培訓計劃時，除了考慮培訓計劃的目標、課程的組織及其內容之外，還要幫助返回母國的管理人員及其家屬重新調整回國後的職業與個人生活。例如，在道化學公司，海外任職者的部門領導要給其一封信，說明該海外分支機構保證其在返回時至少能得到與其離開總部時同級的工作。在外派管理人員計劃返回母國之前，其新工作就由其指導員給安排穩妥。這樣可解除外派管理人員的後顧之憂，增強他們的職業安全感。（摘自：中國人力資源開發）

㈢ 什麼是外派培訓什麼是內部培訓求解

走出單位的培訓叫外派，反之。。。。。。

㈣ 企業中，外派培訓是什麼意思

外派培訓是相對內訓而言，是指培訓的實施對象不是企業內部，而是外部人員，比如MBA學習，指定機構或指定課程外訓，國外留學等。

㈤ 如何建立完善的海外派遣人才管理體系

很多處於戰略擴張期的企業需要不斷擴大自己的地盤，在擴張進程中，與貨幣資本相配合的是人力資本的投入。擴大地盤的形式不同，人力資本的投入形式也不同：當增設區域分部，開拓新的市場時主要派出的是市場營銷人員；當投資開辦新的企業，需要進行大量的人員招聘、設備采購、工程建設時需要總部派出忠誠度高，同時具有豐富的新企業建設經驗的高級管理人員及核心骨幹人員等；並購或者參股其他企業時需要派出對總部的管理理念領會較深，能夠推行公司的核心價值觀，具有豐富的企業整合經驗的管理人員。
外派人員管理的難點
外派人員或者遠離公司的總部、自主性較強，或者因為與其他公司合資，具有與本公司不同的管理體系，所以對外派人員的管理一般不同於對本部人員的管理，有著特殊的難點：
一是管理與監督問題。外派人員因為遠離本部，缺乏現場監督管理，很多本部的管理制度便難以得到落實。遇到問題時又需要隨機應變，而公司的權變程序無法適應遠距離管理的需要，給外派人員的隨意決策帶來了便利。失去了制度約束和權力制衡，外派人員很容易走上歧途。
二是待遇問題。外派人員派往的地區有富有窮，派往貧困地區的人員只要維持原有薪酬尚且能夠有所優越感，派往富裕地區的人員薪酬如果不加以調整，在當地很可能處於較低的薪酬水平，時間一長，很容易被競爭對手挖角。派往合資企業的情形大致如此，與實力較差的企業合資，派出人員維持原有薪酬水平可以增強他的歸屬感和自豪感，卻也面臨如何發放才不導致其他員工的攀比？而與實力較強的對手合作，派出人員的薪酬過分低於對方派出人員，也會面臨臨陣倒戈的危險。
三是家庭問題。外派人員如果是派駐外地，因為路途遙遠、交通成本等問題，容易導致外派人員的三高問題：子女抱怨率高、離婚率高、離職率高。
四是生活問題。派往的地方，有比較落後的地區，外派人員就缺乏合適的娛樂生活；再者，很多派出人員是單兵作戰，既缺少熟悉的夥伴，也失去監督，「青燈孤影」，最終誤入歧途者不在少數。
五是職業發展問題。外派人員因為遠離總部，長期不在領導面前，很容易被領導「遺忘」，遇到高層調整，當年選派他們外派的高管離職，外派人員更是因此成為「失去親娘的孩子」，再也難以回到總部，這常常是終身遠離家庭所在地的同義詞。萬般無奈之下，只有辭職，自己回家找工作。
如何構建有效管理體系
構建有效的外派人員管理體系，保證貨幣資本的安全和效果，成功實現自己的戰略意圖，可從以下這些方面著手：
首先，界定外派人員范圍。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考慮工作之急需，避免員工無謂的外派到當地浪費時間；另一方面也要考慮外派人員可能發生的高額成本。對於任何初期開張、建設、並購的企業而言，總經理和財務總監是必需的外派核心人員。規模稍大的企業則需要派出人力資源總監。這些人是一個企業管理的核心團隊，派出這些人能夠真正在新的企業中形成有利於母公司的價值理念和管理體系。其他人員則可以根據企業的不同周期派出，比如建設期需要派出采購總監、工程總監，進入投產期需要派出營銷總監、生產總監等，而不需要同期派出。至於需要的中低層骨幹員工，則可以用短期借調的形式來滿足。
其次，要盡量以團隊形式外派。為了避免外派人員在外容易產生的一些自主權過大、失去現場監督等不利因素，每次外派至少兩個人，形成一個能夠互相支持和互相監督的外派團隊。這些團隊成員最好實行分線管理，財務總監直接隸屬於母公司財務總監，人力資源總監雙重隸屬於公司總經理和母公司人力資源總監。這種三線分立管理模式容易形成權力制衡機制，便於互相監督。
第三，在派出的順序上實行錯位制，即外派人員派出時間錯開，而不是同期派出、同期調回，這樣有利於保持員工對管理團隊穩定性、連續性的感覺，而新老成員的交叉，也有利於保持工作的延續性，不會出現工作斷檔，同時也有利於比較各成員之間配合的默契度，發現更好的團隊組合。某種程度上，也會有後任對前任的監督作用。
第四，就是選擇合適的外派候選人。很多企業在戰略擴張時，大批招聘外來人員從本部派出，這些新人在公司本部工作時間甚短，對公司的管理理念和管理模式了解不夠深入，也沒有能夠形成對公司的心理契約，而公司對這些人也缺乏一定時間的深入考察，對於這些人未來的發展並沒有很好的籌劃。所以，外派人員應當選擇那些長期在公司工作，對公司有一定忠誠度，同時又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人員，這些人員出去後能夠更好的維護公司的利益並且有力的推行公司的管理理念。
在候選人的選擇上要充分考慮候選人的家庭困難，諸如家屬處於懷孕期、產期、哺乳期的員工不宜外派，子女處於小考、中考、高考期的員工不宜外派。因為這些時期的員工承擔著較為重要的家庭責任，如果不能充分的履行為人夫妻、為人父母的責任，不僅在外工作期間牽掛較多，不能安心工作，而且未來可能還受妻子兒女的責備，後悔終生。在越來越重視工作與生活平衡的今天，盡量考慮員工的生活質量是企業人力資源管理的新要求。
第五是對外派人員的待遇問題充分考慮，從優安排。外派人員與其他人員相比，一般承擔更直接、更重要的職責，付出更多的代價。所以必須從有利於其更好的維護公司利益和有利於其更安心的工作兩個方面考慮待遇問題。
第一個原則就是同級外派人員待遇高於本部人員，這樣才能鼓勵外派。第二個原則就是水平就高原則。對於外派貧困地區的人員，保留原待遇；而派往更發達地區人員，則通過發放外派補貼形式，使外派人員的待遇與當地市場價格相似，避免被挖角。第三個原則是生活成本公司支付原則。即外派人員在當地需要租房、購置安家的生活用品，需要經常回家，這些費用都由公司予以制度化的安排。
公司與外派人員通過業績與過程管理、優厚待遇、維系情感三條線組成連接二者的繩子。
對於派往合資企業的員工，其待遇按照就高原則可以選擇從本部和合資公司領取。如果合資公司待遇低於本部的，由本部補發，這樣可以形成薪酬攀比的防火牆，不至於形成合資公司內部的惡性攀比。
第六是建立規范的績效管理體系，強化外派人員業績管理。外派人員一般都是中高級管理人員，遇到問題時應當具有一定的自主權。為適應這種遠程管理的需要，就要建立規范的績效管理體系。每年年初要由外派人員提出績效目標，詳細報告要為實現目標擬採取的工作措施，獲得批准後只要遵循公司的價值觀與行為標准，對特定的重大事項及時報告，其他實現目標過程的應變權利就交付外派人員，定期報告工作進展就可以了。
第七是建立與外派人員頻繁聯系、接觸的機制。避免外派人員長期離開本部導致對本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山頭傾向。GE全球各地的企業負責人幾乎每一個季度就要回總部開一次會議，聽取總部進行的績效評價，而中國的中化等集團企業也採用了這種形式。除此以外，全部的外派人員每年至少一周時間要回到總部參加各種類型的培訓，以維系他們與總部的感情。
作為本部，也會經常性的派出各種審計人員到現場進行財務、人力資源等方面的審計，使外派人員感受到來自本部的監督壓力。
第八是強制性的周期輪換、前後對調。外派人員最擔心的是外派成為「無期徒刑」，調回之日遙遙無期。這樣很容易形成外派人員的觀望態度和離心傾向，一旦有更高的待遇，就會「反水投敵」。所以，企業給予定期調回的承諾對於外派人員而言是很重要的。很多企業擔心調回的人員沒有合適的位置，殊不知，既然後方有對一線企業進行管理的部門，這些外派人員自一線回來，不是可以更好的管理一線的企業？如果他們不能接替那些後方部門的管理層，難道那些後方的管理人員就沒有外派的義務？如果形成定期調回的制度，則前後方可以形成定期輪換的良性循環，不僅利於減少外派人員長期外派的時間，減緩來自家庭方面的壓力，也有利於企業培養熟悉一線的管理人才。
第九是組成臨時外派團隊，減少長期外派人員。新成立的企業需要大批的管理人員進行初期的籌建工作，包括管理體系的建立、人員招聘與培訓、大批量的設備采購等等，但是企業一旦建成，這方面的需求會迅速下降。而原先為適應建設高峰需求而招聘的人員卻難以解聘。為此，很多企業組成了以人力資源專業人員、采購專業人員、工程專業人員為主的臨時團隊，與新建企業在當地招聘的相關部門人員組成工作團隊，協助完成體系建設和工程建設，企業正常運轉後，臨時團隊撤回。這樣就可以有效緩解人員長期外派的壓力，也能夠鍛煉後方管理部門的後備人才。將來，參與建設的外派人員可以隨時派到參與建設的項目，應對關鍵人員的突然離職。
第十是管理人員本土化。減少外派人員的根本途徑是管理人員的本土化。但是企業建設的初始階段還是需要派出自己的人員。管理人員的本土化也可以從那時開始。一般的步驟是在企業建設初期就會招聘一些有潛力的管理人才後備，也包括從並購企業中發現一些優秀的管理人才，讓他們參與企業的初始建設或並購重組。企業正常運轉後，他們被調到公司總部工作1-2年，然後調回原公司接替外派人員。這些人員以後被納入定期輪換的范圍，成為忠誠於公司的本土化人才。
外派人員是風箏，飛向高空是他們的理想，是他們的事業，也是公司戰略發展的需要。公司與外派人員通過業績與過程管理、優厚待遇、維系情感三條線組成連接二者的繩子，如果公司捨不得投入，這繩子不夠結實，就會使二者失去聯系。風箏掙脫了放飛人，或者成為別人的風箏，或者成為一堆廢物，誠然可惜，但是公司探索高空新領域的理想也必然因此受挫，得不償失。

㈥ 什麼是外派學習培訓

派你們出去學習培訓，就是等公司需要你們了在回來。回來你們就是人才了。機會就看你自己把握了。

㈦ 跨國公司如何培訓外派人員（二）

二、對來自東道國的管理人員的培訓
傳統上，跨國公司培訓的重點是母公司派往國外工作的管理人員。隨著跨國經營規模的擴大和對高素質人力資源需求的增加，加之管理人員當地化策略體現出來的一些優勢，如熟悉當地文化、有助於發現存在的商業機會，因地制宜地開展工作等等好處，使越來越多的如IBM、P&G、麥當勞等大型的跨國公司開始重視對東道國當地管理人員的培訓，以命名他們在生產經營各五一節的管理上達到母公司要求的標准。
（一）培訓目的
由於來自東道國的管理人員對母公司的跨國經營戰略、管理風格和管理程序缺乏深入的了解，因而這種培訓主要針對是管理方法、管理技能、技術和有關公司文化的培訓，這種培訓的目的是使東道國當地管理人員的管理水平盡快達到公司的要求，以提高母公司對子公司生產經營活動的協調和控製程度。
（二）培訓內容
跨國公司對東道國管理人員的培訓側重於生產技術和管理技術方面。雖然有時也會設置有關公司文化的培訓，但文化敏感性培訓通常不是重點。
有關管理技能的培訓，通常按管理的職能進行分類。對營銷部門管理人員的培訓側重於各種營銷、分銷、廣告和市場調查的管理技能。對財會部門管理人員的培訓側重於母國和東道國會計准則的差異、會計電算化方法、財務報表分析和外匯風險分析等。
有關生產技術的培訓，一般側重於從母國轉移到東道國的生產技術。培訓對象多數是生產部門和質量控制部門的管理人員。
在多數大型跨國公司中，培訓與管理人員的晉升聯系在一起。不同等級的管理人員接受不同類型的培訓。所以管理人員晉升到機關報的崗位時，往往要通過新的培訓計劃增加所需要的技能。
此外，在培訓東道國管理人員時需考慮到由於他們自小所接受的教育、經歷和文化熏陶，在管理活動中容易偏向民族利益，因此必須加強對他們的忠誠培訓，力圖使他們提高思想境界，站在較公正的立場去考慮與決策公司事務，使公司能實現跨國經營活動整體利益最大化的目標。
（三）培訓形式
由於東道國管理人員缺乏公司經營業務和技術方面的知識，對他們除了進行一般性的培訓以外，還有一些特別的培訓，主要有以下兩種形式：
第一、東道國人員受雇於母國工作。許多跨國公司為了解決東道國人員缺乏業務技術問題，就僱用一些母國商業院校畢業的東道國學生。這些人員通常被送到跨國公司總部接受政策灌輸和學習公司特殊的經營方法、管理程序，並在一些特別的職能部門里如財務、營銷或生產部門里進行在職培訓。
第二、東道國人員受雇於東道國工作。由於畢業於母國大學的東道國人員終究有限，跨國公司學必須選聘當地人擔任管理職務。為彌補他們的知識缺陷，公司要做許多工作。讓他們在東道國子公司參加小時培訓計劃；或者，送他們到東道國的大學里學習管理和業務課程；也可能送他們到母國商業院校學習；或者參加母公司的培訓計劃。此外，受訓者還會被送到母公司總部、分部門和其他子公司，以使他們熟悉各種企業經營業務，單獨會見其他管理人員，並同他們交流經驗。
雖然對來自東道國管理人員不需要進行昂貴的外語培訓，也不需要著重解決文化適應方面的問題，但在培訓時，他們也應認真制定培訓計劃，學習對自身文化心態的調整，積極參與各種社交活動，盡快融入到公司的文化氛圍中。
跨國企業對海外管理人員的培訓，不但內容繁多，而且所使用的方法、手段也千差萬別。國際企業在開展這類培訓時，必須根據不同的工作任務、工作環境和候選人的具體情況決定培訓的類型和培訓時間的長短，並按照對症下葯的原則來選擇培訓內容和方法，以使培訓取得盡可能好的效果。（摘自：中國人力資源開發）

㈧ 國外勞務派遣流程

1、 申請指標：僱主（國外企業）根據所在國（地區）輸入外勞有關規定，向當回地政府有關部門（移民局或勞工答局）提出申請。
2、 簽訂合同：僱主（國外企業）獲得當地政府同意輸入外勞的有效批件後，需提供以下資料與我勞務公司洽談，簽訂勞務合作合同（勞務合同樣板由我勞務公司提供參考）。僱主需提供的資料有：
（1） 當地政府同意輸入外勞的批件復印件；
（2） 僱主（國外企業）營業執照復印件；
（3） 僱主（國外企業）與我勞務公司簽訂勞務合同
（4） 僱主（國外企業）提供招工簡章。
3、 招聘勞務：招聘勞務（技術）人員可直接由僱主招聘，也可由僱主委託我勞務公司招聘。
4、 出國培??：由勞務公司????對已招聘的勞務緲技術）人員進行培訓。
5、 辦理出國批文：由勞務公司負責報請中國政府有關部門出具勞務（技術）人員務工有關批件。
6、 辦理出國手續：由勞務（技術）人員提供有關資料（身份證、體檢表、有關證書、相片等），辦理出國勞務手續。
7、 辦理出國護照：由勞務公司負責報請中國政府有關部門出具勞務（技術）人員出境護照。
8、 辦理出國簽證：通常情況下由僱主負責辦理勞務（技術）人員出國簽證，或協助勞務公司輸出國簽證。

㈨ 外派培訓名詞解釋、特點、優缺點

隨著全球經濟一體化的到來，組織結構形式發生了很大的變化，產生了諸如無邊界組織、跨國公司、多國公司等新的組織結構形式，外派人員就是伴隨著這些組織類型的出現而產生的新型員工。所謂外派人員是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民和第三國國民，還包括在母公司工作的外國公民。

目前對外派人員的培訓主要集中在外派前的文化敏感性培訓上，如他國文化簡介、角色扮演、文化理解等。隨著人力資源理論和實踐的發展，傳統的培訓方式似乎不能滿足外派人員的需求，目前在外派員工的培訓方面有三方面的進展：所在國的現實培訓、全球性心智模式培訓、多媒體／基於互聯網的培訓。

二、所在國的現實培訓

所在國的現實培訓是指當外派員工到達東道國後進行的跨文化培訓，或者是針對外派人員所遇到的突發事件而進行的針對性培訓。

多數公司認為，外派前的跨文化培訓已經提供給外派人員海外工作所需的知識和技能，其實這種想法是錯誤的。從不同的角度分析了外派過程後，國際人力資源管理領域的研究者指出了到達東道國早期階段持續的跨文化培訓的重要性。事實上，一些研究者指出，外派人員到達東道國後進行的跨文化培訓可能比外派前的培訓更有效。此外，外派人員在東道國不可避免地遇到突發事件，而外派前的跨文化培訓往往不能涉及到所有的原則，所有的規范，所有的跨文化中的「灰色領域」，或者提供給外派人員在東道國遇到突發情況的所有答案。所以，外派人員到達東道國後仍需要更多的教育和培訓，以恰當地處理他們遇到的突發事件，換句話說，應該給他們提供具體的所在國培訓。所在國的現實培訓主要有兩種基本培訓方式：傳統的集體培訓和現實的個體培訓。

1．傳統的集體培訓

傳統的集體培訓方式是把到達東道國的外派人員聚集在一起，給他們提供比外派前培訓更具體的、更復雜的關於東道國文化的深層次知識。這種方式的培訓與外派前的培訓的惟一區別在於前者培訓內容的當地化和內容的深度化。

傳統集體培訓的一個缺陷就是所有的外派人員都接受同樣的內容。但如果一些外派人員是面臨非常具體的需要幫助的跨文化問題而來參加培訓，培訓的內容又沒有涉及到他們所關注的獨特問題，那麼這種培訓的效果就會大打折扣，這些外派人員往往利用休息的時間詢問培訓者，以求獲得具體的處理策略，誠然，這不是很有效的學習方式。正是這種需要幫助具體的跨文化問題，形成了所在國培訓的第二種方式，即「個體現實培訓(real—time training)」。

2．現實的個體培訓

外派管理人員在東道國工作和生活中遇到突發事件是很正常的現象，這時候他們非常需要具體的解決方案，以保證不會在員工、顧客、當地政府官員和供應商等之間造成負面影響。諸如此類通過外派前的培訓和傳統的集體培訓不能解決的突發的跨文化問題，現實培訓或個人輔導／咨詢正好能滿足一些外派人員的需求，它和最近出現的「個人輔導(personal coaching)」涵義是一致的，主要是通過外部咨詢人員給外派人員提供恰當的處理策略。

現實個人培訓的主要目的是改善外派管理者的領導方式、溝通技能、沖突解決方法和生產技術等。他們發現，現實培訓有助於他們職業生涯規劃、幫助處理不確定性問題和壓力以及由於工作變動而漸增的要求。

現實個體培訓主要通過下列方式實現對外派人員的輔導。第一，確認外派人員的動機驅使以及發展需要，幫助他們樹立明確的發展目標；第二，確認問題標准解決過程的有效性；第三，鼓勵外派人員檢驗他們在工作方面獲得的新技術，幫助他們評估這些結果；第四，傾聽並贊同或否認外派人員對工作和生活所做的假設是否合理；第五，提高他們對潛在沖突的意識，如工作一家庭不平衡等，並試圖解決這些沖突；第六，把外派人員的自我形象和現實生活情況以及他們在將來所取得的成就意識聯系起來。

和傳統集體培訓相比較，現實的個人輔導具有下列特點：(1)高度個性化。輔導過程開始於對外派人員技能和態度的評估。(2)任務導向性。個人輔導的目的並不是集中在未來是否有用的能力發展上，而是主要給外派人員提供解決目前具體問題的策略。(3)保密性。個人輔導看起來尤其適用於高層管理者的個人發展上。

事實上，現實個人培訓並不否認傳統集體培訓，二者是互補的。比如，如果一家公司的培訓者發現外派人員面臨相似的問題後，他就可能組織所有的外派人員參加傳統的集體培訓。在培訓過程中，培訓者會涉及到大家共同關注的內容，從而幫助外派人員採取合適的策略。由於這種培訓主要集中在外派人員所關注的某一個文化層面，所以這種培訓通常只需一天或一個下午的時間，從而節約公司的培訓成本。

三、全球性心智模式培訓

全球性心智模式培訓的根本目的是拓寬個體的思路，以便超越過去那種本地區的狹隘眼界，從而形成一個可以包容全世界的心理圖式。盡管這種培訓常集中在管理者身上，事實上對普通員工／外派人員也同樣具有可適性。全球性心智模式的培訓有下列三種主要方式。

1．利用公司回派人員的作用

回派人員是指在外派到期後，從所在國返回公司總部的管理者或員工。由於這些人員一般具有較好的全球性視野、豐富的海外市場經驗和良好的外語能力，對公司形成全球性心智模式具有重要的指導作用。然而，大量證據表明，北美和歐洲的跨國公司並沒有充分利用這些回派人員。

在運用回派人員經驗時，公司人力資源部門可以定期組織研討會。在研討會中，這些回派人員可以給公司那些即將外派的管理者和他們的家庭傳授海外生活的經驗和實踐。所以，從理論和實踐上看，這種形式的研討會至少有兩方面的優點。第一，給國際外派的候選人提供在標準的跨文化培訓中很難提供的內容，如國外分支機構關鍵人物的角色、配偶的工作機會等。第二，給國際外派管理者和他們家庭提供一定的見解和態度，如有較強的自我依賴性。

這種方法同樣運用於從未出國的員工形成全球意識思維。通過回派人員有組織地給母公司同事和下屬傳授他們的跨文化技能、經驗和洞察力，公司就會形成「全球性思考，本地行動」的企業文化。

2．海外實地實習

由於國際派遣費用通常太高，以至於在一些公司中這種方式僅限於一部分執行官和有潛力的員工，對那些一般的員工，培訓他們的全球性心智模式，短期實地實習是一種良好的途徑。

實地實習的核心思想是把員工置於本國亞文化圈一段時間，時間的長短應適可而止，既能保證員工學到當地人們的行為方式，又不至於讓寶貴的時間從工作中損失。一般來說可設計為為期一周的跨文化實地實習。這種方法本身具有模擬性，能使涉及此培訓的員工在一定程度上「沉浸於國外的文化」，而他們必須在陌生的環境中有效整合不同的社會系統和功能，處理文化多樣性，因此能幫助員工形成所謂的全球性領導技能，如減少主觀偏見、拓寬視野和提高人際交往技能。

3．評價中心技術的運用

同其他管理工具相比，評價中心技術由於時間長、費用高通常不被許多公司採納，但評價中心技術具有很多優勢，除了傳統的人員選拔、員工培訓和職業生涯規劃外，評價中心還能夠給管理者提供海外派遣的態度信息、確立企業全球導向的企業文化、形成企業員工的全球性心智模式。

近年來，人們設計了特殊的評價中心技術而應用在國際商業派遣中，多文化間評價中心
(Intercultural Assessment Center，簡稱IAC)就是其一，其方法是運用許多跨文化角色扮演、案例研究、小組討論和國際談判模擬來測量候選人對不確定的容忍度、目標導向、交際能力和元溝通技能等，以此來評估外派候選人的多文化勝任能力。

目前，一些歐洲跨國公司已經開始採用此類評價中心方法作為公司跨國管理項目的一部分，如DaimlerChrysler Aerospace兩年一次的國家評價中心技術用來選拔和培訓海外派遣的候選人。在國內有良好業績且具有潛力的年輕管理者由他們的上級題名參加這個項目。

參加評價中心評估後，候選人收到關於他們自身國際派遣上的優勢和缺點的詳細反饋，根據反饋，人力資源部門制定具體培訓項目以符合這些管理者的具體需要。候選人再次要求參加為期18個月的管理培訓項目，包括跨文化溝通、自我意識培訓和國外項目分配等。培訓項目後，候選人參加第二輪的國際評價中心來評估他們的學習過程，那些在該過程中勝出的管理者將指派為公司海外公司主要位置的候選人。

這種兩年一次的國際評價中心技術能給參加評價中心的人員提供全球下的視角。當公司越來越多的管理者參加這樣的評價中心技術時，一個真正的國際導向的企業文化也就形成了。

四、多媒體／基於互聯網的培訓

隨著科技的發展，網路和計算機的應用使人們在日常生活中學習更加方便、快捷，大量的教育軟體被開發出來幫助人們提高學習的效果。與此同時，多媒體軟體和基於網際網路的培訓也被應用到外派員工的培訓中來。

1．多媒體軟體

在外派培訓中的多媒體軟體中，有兩種軟體較為著名，一種是由Park Li公司出品的名為「銜接文化(Bridging cuhures)」軟體，另一種是由Trompenars Hampden—Turner公司出品的「文化指南(Culture compass)」軟體。

由Park Li公司出品的銜接文化軟體，主要是為旅行或居住海外的人而設計的自我培訓項目，而未來要被外派的人員也可以用它來自我培訓，或者和傳統的啟程前的培訓一起使用。對個體而言，該軟體基於個體的目的不同而使用，如外派、外派家庭、商業旅行、外派導師、回派等。其優點在於外派的配偶和孩子能通過學習為他們設計的活動而得到培訓，而此類家庭培訓通常在公司外派培訓中被忽視。

軟體中每一個外派項目中都有個體獨立的學習路徑，在說明書中同時也附有相應的學習模型。個體既可以同時使用說明書和光碟來學習，也可以只通過光碟學習。在學習的每個階段，該軟體都會給被培訓者介紹即將討論的重要的概念，而後給出相關概念的自我評估測試，測試的結果通過軟體計算出來並解釋給被培訓者。而後他們可以有機會學習更多的概念，並通過文化理解和互動性案例練習評估他們最近學習的技能。這些小測驗的結果同樣根據被培訓者實際完成的能力給予正反饋，該軟體對處理個人適應，跨文化調整和跨文化的價值觀差異均具有重要的價值。誠然，銜接文化軟體不是萬能的，它不能代替傳統的培訓和現實的培訓，但它對外派人員和他們的家庭在跨文化調適上是一個非常好的工具。

另一種多媒體軟體是文化指南軟體。該軟體是根據各國風俗習慣而設計的互動式學習工具，對經常處理不同文化的商業旅行者、外派人員與具體國家的互動培訓中具有引導作用。因此，在外派培訓中，文化指南軟體可以用來解釋獨特的跨文化問題。

2．基於互聯網的培訓

網路技術的飛速發展，使得越來越多的咨詢公司通過網路來推銷他們的產品，如問卷、信息和其他服務等，但大多數這類服務並不是免費的。

對外派人員自我培訓最具有價值的網路是由外派人員自己建立的主頁，如現在定居和工作在馬來西亞的英國夫婦 Williamsons，他們的主頁這樣寫道：「是否你正在尋找海外工作的機會，是否正在計劃你的海外旅行，那麼WWW是一個好的起點。該主頁的目的就是提供我們所發現的最有價值的網路聯結。最後我們也希望能擁有一個給外派家庭提供信息的網站，盡管這些網址具有明顯的英國文化特點，但我們希望每個人能從中發現有用的東西。」在這個網站中，他們討論了文化震盪的現實性以及如何克服這些震盪，討論了外派人員樂觀和冒險的必要性，提供了在熱帶生活的建議以及其他具有很好此類信息的網址。總之，他們為外派人員提供了可供選擇的外派信息資源。