輔導機構pest調查

『壹』 PEST分析法與SWOT分析法的異同是

異：PEST分析指宏觀環境的分析；

SWOT分析被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況

同：都是管理學中的分析方法

『貳』 波士頓矩陣 PEST SWOT 波特五力區別分別是分析什麼

波士頓矩陣用於分析企業不同產品的盈利水平。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。

PEST用於分析企業外部總體環境的機會與威脅。 是企業與環境分析的基礎工具。

SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

安索夫矩陣以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。

『叄』 有些什麼分析法比如swot，pest之類的

1、基本分析法

從影響證券價格變動的敏感因素出發，分析研究證券市場的價格變動的一般規律，為投資者作出正確決策提供科學依據的分析方法。主要有三個層次：宏觀社會經濟類影響因素；行業(或產業)類影響因素；公司類影響因素。

三類影響證券價格的因素構成證券投資基本分析的三個部分，即宏觀經濟分析、行業分析和微觀企業 (公司) 分析。

2、5W2H分析法

5W2H分析法又叫七問分析法，是二戰中美國陸軍兵器修理部首創。簡單、方便，易於理解、使用，富有啟發意義，廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。

3、5why分析法

所謂5why分析法，又稱「5問法」，也就是對一個問題點連續以5個「為什麼」來自問，以追究其根本原因。雖為5個為什麼，但使用時不限定只做「5次為什麼的探討」，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。

5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。

4、OTSW分析法

OTSW分析法也被稱為倒SWOT分析法，其分析順序與SWOT分析法恰好相反，首先分析市場的機遇和挑戰，再分析企業的優勢和劣勢。

事實上，人們在制定競爭策略的時候首先看到的往往是市場，因此先確認市場機會，然後根據企業的優勢判斷企業是否能夠把握機會，以及是否能夠避免市場上存在的威脅，往往更具有實用性。

5、TOWS分析法

所謂TOWS分析法即態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

這種分析法也被稱之為「倒SWOT分析法」。SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。

『肆』 PEST是誰提出的

在企業做重大戰略決策時會用到PEST模型，由美國學者 Johnson·G與Scholes·K提出，P、E、S、T四個字母分別代表，政治（Politics ）、經濟（Economy）、社會（Society）、技術（Technology）。

PEST模型主要圍繞政治（P）、經濟（E）、社會（S）和技術（T）這四大類影響企業的外部環境因素進行系統分析，是企業決策者或戰略咨詢顧問用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法。

對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（social）和技術（Technological）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。

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用教育行業來舉例：

1) Political Factors政治法律環境

-中國政府把教育擺在優先發展的戰略地位，提出了「科教興國」的戰略方針。

-一系列法律法規的出台推動和保障了教育行業的發展：《民辦教育促進法》、《認證培訓機構管理辦法》、《國家中長期人才發展規劃剛要（2010-2020年）》、《國務院關於加強職業培訓促進就業的意見》。

-財政支出逐年增加，推動教育行業發展。

2) Economic Factors經濟環境

-中國2017年GDP為82.71萬億元，名列世界第二。人均GDP超過8500美金。經濟正處於轉型的重要關口，急需要創新作為經濟的推動力，對人才的需求十分旺盛。

- 2017年，全國居民人均可支配收入25974元，比上年名義增長9.0%，其中，城鎮居民人均可支配收入36396元，增長8.3%。全國居民人均消費支出18322元。人均教育文化娛樂消費支出2086元，增長8.9%。教育消費逐年增加。

-我國的教育體制長期偏向應試教育，素質教育落後，並不能滿足企業對人才多層次的需要。

3) Social Factors社會文化環境

-教育是立國之本，中國自古以來就有重視教育的傳統。

-我國教育體制本身的缺陷，學生進入社會後進行再培訓的比率較大。

-隨著經濟的發展，人們消費水平的提高、自我意識的覺醒，學習向著多元化和年輕化發展。

-商業環境和創新環境的瞬息萬變和不斷迭代，導致幾乎每個職場中的個人都有技能和知識的焦慮症。提升自我價值和競爭力變成一種「職場剛需」。

4) Technological Factors技術環境

-互聯網、通訊技術的發展使教育方式發生重大轉變，在線教育蓬勃發展。以前線下授課為主的教育方式轉變為線下、線上相融合。

-高科技(互聯網、視頻、直播、VR/AR等)正在全方面滲透到教育的各個環節，改變教育機構的咨詢、教學、輔導、通知、宣傳等各個環節。

- AI技術的發展和進化，成為教育機構競爭的新高地。

『伍』 SWOT具體怎樣分析呢

SWOT分析基本規則
進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識； 進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景； 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手； 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析； SWOT分析法因人而異。 一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷於SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。
主要步驟
SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容： 一、分析環境因素 運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。 二、構造SWOT矩陣 將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。 三、制定行動計劃 在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。在SWOT分析之後進而需用USED技巧來產出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關鍵字，會是「用、停、成、御」。USED分別是如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵禦每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關人員，一位銷售人員，一位經理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。
SWOT分析要點
競爭優勢
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。 競爭優勢可以是以下幾個方面： ●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能 ●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息 ●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化 ●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗 ●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力 ●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。 可能導致內部弱勢的因素有： ●缺乏具有競爭意義的技能技術 ●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產 ●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
機會
公司面臨的潛在機會(O)： 市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。 潛在的發展機會可能是： ●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場 ●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務 ●前向或後向整合 ●市場進入壁壘降低 ●獲得購並競爭對手的能力 ●市場需求增長強勁，可快速擴張 ●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
威脅
危及公司的外部威脅(T)： 在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。 公司的外部威脅可能是： ●出現將進入市場的強大的新競爭對手 ●替代品搶占公司銷售額 ●主要產品市場增長率下降 ●匯率和外貿政策的不利變動 ●人口特徵，社會消費方式的不利變動 ●客戶或供應商的談判能力提高 ●市場需求減少 ●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
總結分析
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。 如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。 資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。 評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試： 1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。 2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。 3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。 4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？ 影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點： （1）建立這種優勢要多長時間？ （2）能夠獲得的優勢有多大？ （3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論： （1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源； （2）如何建立公司的未來資源。

『陸』 魔方公寓pest分析方法

公寓的時候，這個分析方法呢，可以根據公寓的曾經的有的圖案進行分析。

『柒』 如何運用pest方法分析媒介宏觀環境

PEST析指宏觀環境析宏觀環境稱般環境指切影響行業企業宏觀素宏觀環境素作析同行業企業根據自身特點經營需要析具體內容差異般都應政治（Political）、經濟（Economic）、社（Social）技術（Technological）四類影響企業主要外部環境素進行析簡單言稱PEST析
政治環境
政治環境包括家社制度執政黨性質政府針、政策、令等同家著同社性質同社制度組織著同限制要求即使社制度變同家同期由於執政黨同其政府針特點、政策傾向組織態度影響斷變化
政府政策廣泛影響著企業經營行即使市場經濟較發達家政府市場企業干預似乎增減反托拉斯、低工資限制、勞保護、社福利等面政府幹預往往間接稅率、利率匯率、銀行存款准備金杠桿運用財政政策貨幣政策實現宏觀經濟調控及通干預外匯匯率確保際金融與貿易秩序制定企業戰略政府政策期性短期性判斷與預測十重要企業戰略應政府發揮期作用政策必要准備；短期性政策則視其效間或效周期做同反應
市場運作需要套能夠保證市場秩序游戲規則獎懲制度形市場律系統作家意志強製表現律規於規范市場企業行著直接規范作用立經濟作用主要體現維護公平競爭、維護消費者利益、維護社利益三面企業制定戰略要充解既律規定特別要關注些醞釀律企業市場存、參與競爭重要前提

經濟環境
經濟環境主要包括宏觀微觀兩面內容宏觀經濟環境主要指家口數量及其增趨勢民收入、民產總值及其變化情況及通些指標能夠反映民經濟發展水平發展速度微觀經濟環境主要指企業所區或所服務區消費者收入水平、消費偏、儲蓄情況、業程度等素些素直接決定著企業目前及未市場
重要監視關鍵經濟變數：
GDP及其增率、向工業經濟轉變貸款性、支配收入水平、居民消費(儲蓄)傾向、利率、通貨膨脹率、規模經濟、政府預算赤字、消費模式、失業趨勢、勞產率水平、匯率、證券市場狀況、外經濟狀況、進口素、同區消費群體間收入差別、價格波、貨幣與財政政策

社環境
社文化環境包括家或區居民教育程度文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等文化水平影響居民需求層；宗教信仰風俗習慣禁止或抵制某些進行；價值觀念影響居民組織目標、組織及組織存本身認與否；審美觀點則影響組織內容、式及態度

『捌』 請教：戰略管理的PEST

PEST分析模型又稱環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為4大因素：
（1）政治因素(Political)：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。
（2）經濟因素(Economic)：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。
（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。
（4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。

『玖』 急!!SWOT分析和PEST分析有什麼異同

1、分析原理不同：

（1）SWOT分析就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

（2）PEST分析是指宏觀環境的分析。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。

2、分析特點不同：

（1）SWOT分析：SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。

其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。

（2）PEST分析：需要掌握大量的、充分的相關研究資料，並且對所分析的企業有著深刻的認識，否則，此種分析很難進行下去。

經濟方面主要內容有經濟發展水平、規模、增長率、政府收支、通貨膨脹率等。政治方面有政治制度、政府政策、國家的產業政策、相關法律及法規等。社會方面有人口、價值觀念、道德水平等。技術方面有高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展。

3、應用不同：

（1）SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一

（2）PEST分析法是戰略外部環境分析的基本工具，它通過政治的（Politics）、經濟的（Economic）、社會的（Society）和技術的（Technology）角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環境，並評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。

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swot分析的分析模型：

1、優勢與劣勢分析（SW）

由於企業是一個整體，並且由於競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。

例如：產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。

2、機會與威脅分析（OT）

例如：當前社會上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。

企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是 「滅頂之災」，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以採取什麼措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買盜版替代品的風險。

3、整體分析

從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，並明確以後的發展方向。

參考資料來源：網路-SWOT分析

參考資料來源：網路-PEST分析法

『拾』 各位大俠，誰能幫我弄個關於匯源的PEST分析啊，謝謝啦

從匯源事件談銷售隊伍管理
作為我國果汁市場的老大，匯源果汁宣布被可口可樂公司收購後，遭受到很多網民的抵制，也有很多營銷專家紛紛撰稿發表自己的觀點。筆者也在思考，比如匯源為什麼要賣掉？匯源為什麼不賣給非常可樂（娃哈哈）？因為筆者致力於研究中國銷售隊伍管理問題，故一直沒有加入匯源賣身或匯源西嫁的事件探討。筆者寫過中國飛躍危機與銷售隊伍管理，從銷售代表的銷售道德思考三鹿事件，從銷售代表的猝死思考銷售壓力管理，今天在網上搜索到匯源裁員，才意識到有責任與同道們來探討匯源的銷售隊伍管理問題。筆者根據網路信息，瀏覽過200多篇關於匯源的文章，歸納出匯源的銷售隊伍存在五大問題，因為材料都是二手資料，欠妥的地方，敬請同道們指正。
1， 匯源的銷售隊伍的銷售文化肯定有問題。
某匯源員工在網上公布了他給朱禮新的信中提到：現任某區域銷售經理姜某，他在匯源幹了十來年，無論在江蘇大區還是鹽城工廠，大家都能感覺到他是在用心為匯源服務，可鹽城工廠總經理孫某把人家往死里整，聽人說姜某在總部督察部時和他有過結。孫某來鹽城工廠就職後，孫某就以市場未能搞好為由，將姜某調到倉儲部做經理，姜某並沒有因此而懷恨在心，反而在倉儲部很努力將工作做好。去年年底發貨高峰時，他每天正常休息不會超過5小時，我們員工是看在眼裡，疼在心裡，可到最後還是被孫某以種種理由調到市場銷售狀況較差的某區域。盡心為匯源辦事，為匯源服務的人就是這樣的下場嗎？
這與匯源在網上公布的人才觀非常矛盾。從朱禮新在這次匯源賣身給可口可樂事件中表現來看，如「企業要當兒子養，要當豬賣。品牌無國界。賣企業不是賣國。轉戰產業上游」就可以看出朱總不是有責任的企業家，不是一個誠信的商人，他的眼中只有錢。他不知道匯源的今天是他多年來掛在嘴邊的民族產業而成就的，他忘掉了「匯入大海，源自中國」對國人的召喚。這是中國百姓買匯源果汁的精神因素。這就是民營企業在管理層次還落後的情況下，還可以做大的原因。
很多企業老總沒有認識到這一點。在需要大家來購買的時候，就說自己是民族品牌，服務三農。而賣個好價錢的時候，卻說無國界。這種沒有誠信的商人，打造出來的銷售文化必然是沒有誠信的消極文化。
他們說的與做的完全不一樣，在事情真相面前，還指鹿為馬，愚弄消費者（他人），故優秀的姜某就成為這種文化的犧牲品。筆者認為銷售管理的問題的根因就出在此。這種沒有誠信的文化，必然會召集沒有誠信的人加入其隊伍，而有誠信的人則被逐一趕走。
2， 匯源的銷售戰略規劃有問題。
從2002年開始直到今天，匯源的銷售組織結構一直在「改革重組」，從營銷總部制到事業制，再到大區制，再到銷售子公司制，最到銷售子公司專營制，銷售子公司法人制，銷售渠道從經銷制到專賣店（終端管理制）。結果銷售管理出現了機構臃腫、管理滯後、工作效力低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費用高等不良狀況。結果出現少數專營公司為降低經營成本急於裁減銷售代表。結果出現匯源公司鼓勵銷售代表簽約成為其經銷商去開辟空白市場，目前已有647名銷售代表成為其經銷商。可見經銷商的實力是多麼薄弱。結果出現專賣店和經銷商矛盾重重，相互殺價與竄貨，既影響了經銷商的積極性，也讓專賣店難以支撐其開銷，最後專賣店變成了違背匯源本意的「花瓶」。兩派俱傷！
這些舉措表明匯源公司的銷售戰略規劃存在問題，筆者在外資企業從事銷售管理，發現他們一般採取漸進式的銷售組織變革，他們的銷售組織是從銷售公司轉為大區制再轉為事業制，再到大區與事業混合制。銷售渠道管理需要向娃哈哈學習。娃哈哈成功的秘籍之一就是建立了聯銷體網路模式，並幫助經銷商賺錢，而匯源則採取專賣店與經銷商創錢賺。
有位匯源銷售代表去年在網上說，匯源對於經銷商的管理運作非常原始與落後，採取總代制，並按裸價供貨給經銷商。而終端商從訂貨到貨上架時間長達7天左右。銷售渠道管理沒有理順，源於銷售組織變化無序。我們知道娃哈哈一年銷售額為187億時，只有48個辦事處，2000多名銷售特使（幫助經銷商與終端銷售商），而匯源年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，4000多名銷售員。結果匯源再2008年上半年年裁掉了1406名，從年初的3926名，裁到2520名，銷售額為12.94億。
雖然筆者沒有計算過匯源的銷售隊伍拐點，但是筆者認為匯源的銷售隊伍肯定存在邊際遞減現象。匯源的銷售隊伍管理跨度與幅度肯定存在不合理，否則銷售特使的銷售效率不會這么低，匯源的銷售代表平均銷售額為600多萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表平均銷售額為930多萬。另外匯源在2007年銷售額為26億時，宣布2011年銷售目標為100億。
這就令筆者想起了杭州綠盛集團董事長在浙江大學EMBA的講座中提到綠盛將在下個五年規劃中銷售額達到100億，他說這100億是以前五年的平均每年增長速度乘以現在的銷售額而來的。筆者想匯源公司的銷售戰略銷售目標可能也是這樣毛估估出來的，是拍拍腦袋而出來的銷售戰略數據。可見我國的銷售管理者根本不懂得用市場關鍵因素派生連比漏鬥法與PEST分析來進行戰略目標的規劃。這就是我國很多企業不能突破第二次騰飛的根因所在。
3， 匯源的銷售人力資源管理有問題。
有位匯源員工在網上發布了對匯源果汁銷售管理的N種「不理解」。其中談到：1，s大區在工廠調來27名營銷人員，(注:大部分是剛畢業的學生，工廠z總要求他們在Z市干一個月然後回工廠，相當於實習一個月)27人知道一月之後回工廠，工作完全屬於磨洋工，能少干就少干，能不幹就不幹；一月之後27人回工廠，總計鋪貨不超400箱。試問:剛畢業的學生有一線營銷經驗嗎？一個月能熟悉Z市路線和市場嗎？2，Y經理開會不在，回來之後銷售代表s打小報告，將所有銷售代表都告了一遍。（基本都是哪個男銷售代表又和哪個女銷售代表吃飯去了，哪個銷售代表幾點之前沒有回辦事處等等）結果Y經理將所有銷售代表全部訓斥一遍，更出人意料的是銷售代表s被當場提成辦事處主管，造成辦事處人員人心渙散，喪失鬥志，此後辦事處拉幫結派，毫無團隊精神。3，z市所有銷售代表上崗時都沒有經過任何培訓，公司只發了個產品手冊，到了辦事處之後，Y經理也只是在開晨會的時候簡單說了一下公司理念，教大家喊了一下口號，至於公司主推什麼產品，如何打擊競品等支字未提，以至於許多銷售代表第一天拜訪終端時不知道產品價格和品項，鬧了個天大的笑話。
從這些信息種可以預估到匯源公司的銷售人力資源管理存在「招聘、培訓與提升」種存在嚴重的問題。這種銷售隊伍的銷售效率再也很難推動公司發展。而朱禮新等匯源的高管們，卻把今年銷售額與毛利遞減歸因於外部環境，如水果價格上漲與雪災地震等。這就是匯源公司的直接悲劇所在。我們其他的本土企業要從中吸取教訓，加強銷售部人力資源管理的提升與訓練。強大的品牌最終會因為銷售隊伍管理水平落後而被消滅。
4， 匯源的銷售隊伍輔導有問題。
我們知道銷售輔導工作是指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業務能力的實地輔導、銷售過程管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。在七大管理中，銷售總監一般會偏重銷售報表管理與銷售會議管理，他們把很多精力用於會議的召開，疏於銷售會議的管理，對於實地輔導幾乎也很少進行。
匯源公司的銷售管理者們也是如此，如那位匯源員工談到「1，銷售代表每天按點准時出發，但實際情況如何呢？銷售代表經常漏訪，公司規定每天按規定路線拜訪50家，銷售代表只拜訪規定路線前半段或只拜訪幾家大店，等天一熱便找地方涼快去了；銷售代表經常走馬觀花式拜訪，去了只問老闆一句「要不要貨」便走人，用不了一上午拜訪完成，下午便去上網了；銷售代表經常大單化小單，今天跑了訂單20箱，回去只寫10箱，那10箱干什麼用？明天歇班，留著明天用。試問：銷售代表這樣做Y經理難道不知道？經理不看銷售代表的日報表？看了就不知道查查是真是假？那樣還寫日報表干什麼？我不理解。2，z市HY果汁市場鋪貨率極差，宣傳畫毫不誇張的說整個z市見不到幾張，在z市HY百分百果汁在餐飲行業除了養加加果汁外幾乎無競品，但卻放著餐飲不做（餐飲操作較為復雜，經銷商不配合，不願做，廠家業務也不會操作），更可笑的是，仲秋節臨近，公司投入大費用推廣禮品盒，Y經理放著生活區不做，卻讓銷售代表把費用都用在市區的一條商業街上，主做商業街，周邊沒有任何生活區。」這些問題都表明匯源公司的銷售管理輔導有問題，銷售管理者的管理技能與進取心不足以支撐公司進一步發展。
銷售代表是公司的命脈，而銷售主管決定了銷售代表的銷售士氣。如果企業不注重銷售主管的管理技能，如果不加強對他們的管理，那麼這支銷售隊伍將無戰鬥力。
5， 匯源的銷售隊伍評估有問題。
銷售隊伍的評估管理側重點不在於對最後銷售結果的評估，而在於達成銷售目標的過程中及時對銷售隊伍評估，當他們取得成績時，給予激勵或獎勵，為他們超越銷售目標（不僅僅是銷售量目標，還有如銷售毛利、銷售活動、客戶數量）而不斷地鼓勁加油，把超越目標的原因歸因於其銷售能力與銷售努力。當他們離目標有差距時，引導他們把原因歸因於銷售努力不夠，銷售方法有待調整，而不是把原因歸因於外部環境不好，銷售任務太高，或銷售能力不行，或銷售素質不高等，與銷售隊伍共同努力尋找達成目標的方法，多些鼓勵與輔導。
而「匯源公司對銷售代表的考核非常直接，那就是完成任務，一個月完不成任務，你就別拿任務完成情況的工資，導致幾任銷售代表均在殺雞取卵，誰也不願意做市場，誰也不願花精力去培養市場基礎，因為如果連續兩個月不完成任務，匯源公司就要亮黃牌警告，第三個月再完不成任務就要直接下課走人了。而此市場的經銷商的庫存，就夠兩個月銷售的了，不壓貨沒有更好的拓展方式。所以，匯源公司銷售代表只能是壓貨，拿錢，走人，服務斷檔，銷售政策不連續，出爾反爾，導致零售店的信譽極差。零售店就乾脆不賣該產品。」
匯源公司這種評估銷售隊伍的做法，是導致銷售隊伍沒有向心力與凝聚力的原因。這種評估做法的錯誤的根因在於其銷售薪酬設計不嚴密。因銷售考核扣罰銷售代表的工資，員工沒有得到善待，結果產生卡尼曼損失厭惡效應，他們自然就會去從曲棍球棒效應中找到一點點安慰。結果壓貨文化就出現了，厭惡情緒就蔓延開了。銷售隊伍就進入了「離職-招聘」的動盪期，有可能招聘中存在俄羅斯套娃現象，結果就陷入了棘輪效應，最後需要動外科手術來解決，推動重來。
根據本文的分析，匯源公司被購是有深層次的原因。那就是銷售隊伍管理出了大問題。盡管如此，匯源可以採取徹底自我革命，或者賣給優秀的其他民族企業，如娃哈哈、農夫果園等。在筆者看來，最強大的品牌，如果沒有強大的銷售量作為支撐，那個品牌就是紙老虎。而強大的銷售量必須以強大的銷售隊伍為基礎，銷售隊伍是成就偉大品牌（或偉大企業）的核心力量。
如果我們不來探討匯源的銷售隊伍管理問題，將有更多的民族企業（無論是民營還是國營），都將面臨被收購或倒閉的危險。沒有了強大的企業，哪會有強大的祖國。企業興，而國家興。銷售隊伍興，而企業興！筆者呼籲政府與高校要加強銷售隊伍課程的研究與開發，為我國輸送更多懂得銷售隊伍管理的人才，服務於我國企業。政府要扶植與大力培育銷售隊伍管理的研究專家與培訓老師，讓他們去提高企業的銷售隊伍管理理論與技能。美國所有高校都有「銷售與銷售管理」的課程給到MBA的學生，而我國幾乎是空白。
歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，黃德華：浙江大學EMBA、中國銷售管理學大師，中國銷售管理問題研究專家，數十家企業的銷售管理顧問，浙江大學MBA客座教授，浙江大學企培中心特聘老師。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象與卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創者。擁有12年的外資企業市場銷售管理的成功實戰經歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經理和大區市場銷售總監等稱號。最擅長的培訓模塊：戰略銷售管理、戰略營銷管理、客戶需求管理、銷售溝通與銷售拜訪以及銷售成功法則。目前在《銷售與市場》《中國醫葯報》《醫葯經濟報》《醫葯導報》等雜志發表論文27篇，在搜狐的博客為：中國銷售管理大學