新員工離職時間點心理輔導探究

Ⅰ 離職心理指南：什麼時候辭職最合適

有這四個信號，你可能需要跳槽了！
1、身邊的同事都換了一批
如果你所有熟悉的同事都紛紛離開，要麼晉升、要麼轉崗、要麼跳槽，而出現在你身邊的都是年輕的新面孔時，你就要注意了。這個崗位或許並不那麼適合你。
2、連續一年半沒有加薪
絕大多數公司一年至少調薪一次，這無關於業績，而是基本的道義，也是行業里的慣例。如果你連續一年半沒有加薪，那要麼是因為公司效益太差、要麼是老闆想主動趕你離開。
3、連續半年沒有產出
工作絕不僅僅是謀生的手段，而是自我增值的方式。你做過什麼事情，取得過什麼成績，跟別人相比，你的亮點是什麼？如果連續半年，你都在做著機械的重復性事物，沒有新的挑戰，沒有任何產出，那你就該警惕了。
4、身體開始吃不消
如果你的身體開始出現各種不良信號，或者你開始持續性疲勞、心肌、頭痛，甚至沒有時間去緩解，或是進行鍛煉，那你就該考慮是時候讓自己休息一下了。
在決定跳槽之前，問自己兩個問題才會不留遺憾。
1、你是在逃離火坑嗎？你的反應只是為了跳槽短期危機還是在追求長期目標呢？
當你想急於逃離火坑時，你真的能看清未來想去的方向嗎？要知道，你想逃離的東西並不會因為跳槽而消失。這時候需要三思。
2、到底什麼對你最重要？
天底下恐怕沒有一份在各個維度上都能令你滿意的完美工作，你必須做出取捨。哪些東西你雖然不喜歡，但可以忍受？哪些元素是你的理想工作所必須具備的？
一份工作是一個完整的包裹，你很難去挑你喜歡的部分。充分了解這個包裹的全貌，然後去全力追求與你的核心價值觀高度一致的，盡力避免與你的核心價值觀沖突的，剩下的能接受就好。
最後總結：當火燒眉毛的時候；完全沒有看到自己對處境的責任的時候；不了解什麼對自己最重要，目標在哪裡的時候。跳槽需要謹慎。
當工作中不喜歡的部分是和自己的核心價值觀劇烈沖突的，有能力解決當前的危機，並清楚的知道自己想要在新工作中追求什麼，並將願意放棄什麼時，就可以放心跳槽了。

Ⅱ 新員工有怎樣的需求和心理特點

內容簡介：對於新員工，在一個陌生的環境工作，不禁會生出多種心理壓力，比如對企業概況的不了解，對工作的不熟悉，對同事關系的擔憂等……因而，消除新員工的心理壓力對於降低新員工的離職率是很重要的，也會增強他們對工作的投入程度。 對於一個陌生的環境，新員工一方面想盡快地了解企業概況、價值觀念、規章制度、工作任務等。另一方面在心理上又有著重重的顧慮和壓力，擔心自己能否被其他的員工接受，上級、同事是否給自己很好的幫助等等。很多公司都有很正規的上崗培訓，這對於解決第一方面的需求是很必要的。但對於員工去留影響最大的卻是第二方面，也是很多公司忽視的方面。因而，消除新員工的心理壓力對於降低新員工的離職率是很重要的。心理學家的研究表明，如果新員工感受到新的工作崗位既友好又專業，他的自信心和對工作的投入程度都會大大增強。 消除新員工的心理壓力往往體現在上崗培訓之外的細微之處。正如人際交往中第一印象的重要性，給新員工留下良好的第一印象是很必要的。有一些公司的做法很值得推薦。如西門子公司的人事部會提前通知公司前台，在某個時間某新員工來公司報到，公司會及時安排員工到前台迎接新員工。新員工被帶到各個部門，新員工的辦公桌、電腦、電話、名片、行動電話、網路、電子信箱、文具等所有的辦公用品早已准備妥當，桌上擺著美麗的鮮花歡迎新員工的到來，並有一張歡迎辭，上面詳細地列有第一天的日程安排。員工就餐等都有人帶領，周到、人性化的措施馬上給新員工「家」的感覺，讓他們感覺到西門子的細致、人性管理風格。當然，並不是只有這樣「鋪張」地迎接新員工，才能起到良好的效果。只有親切的話語、整潔的辦公桌也可能同樣有效，最主要的是要讓新員工體會到組織的細心周到和真誠。對公司的感情就從這良好的「第一印象」開始了。 對於新員工造成心理壓力的又一個重要的方面就是不良的人際關系氛圍及老員工的態度，它甚至可能使你之前的鮮花、歡迎卡片等等所有的努力付之東流。畢竟要和新員工朝夕相處的是這些老員工們，他們的態度直接影響著新員工的心理。因而對於老員工採取適當的管理措施也是非常必要的。對於新員工的到來，應該給老員工適時明確的通知，並告之新員工即將擔當的角色，並要求他們為新員工提供幫助。新員工到來時，要將他們一一引薦;另外，新員工的主管還不應忘記向新員工了解其前僱主的一些情況。主要是為了了解新員工有什麼舊的觀念或習慣與這里的文化不相配合，以便通知新員工及時地調整。只有消除了新員工的心理顧慮，盡快融入到新的環境中，新員工才能安心投入到工作中。

Ⅲ 早提辭職了，昨天來個新員工我跟她交接完工作後她上了一天覺得不好不來了，但是我離職手續也辦好了。

提出辭職一個月後，不管公司有沒有找到相應的接替人，你都可以走。
你也沒有義務回去上班。因為你提出辭職是得不到失業金的。公司也不會賠償你。
如果你要回去上班，發展前景估計也不那麼好了，很難得到信任。
你若暫時沒找到下家也可以回去上班，騎驢看馬。直到正式交接。

Ⅳ 如何把握新員工心理周期

調查表明，新員工有50%-60%在前六個月離職，新招聘的管理人員40%在前十八個月離職。事實上，這種局面還在繼續惡化。如何留住你的新員工，並讓留下來的人成為積極的實幹家？許多企業都在困惑，為什麼招一個忠誠能乾的員工那麼難。很多企業只想讓新員工一進公司就能馬上派上用場，不願花時間對他們進行適當的引導和培訓，忽略了對新員工心理狀況的分析和生存空間的考慮。把握調整新員工心理周期的兩個撬動方式新員工進入公司後在感受上一般會經歷興奮期、震驚期、調整期和穩定期。新員工離職主要出現在震驚期和調整期，要留住新員工，讓新員工盡快融入到新的公司，也要把握震驚期和調整期的兩個撬動方式。撬動方式一：介紹真實情況，讓新員工懷有理性期望新員工出現震驚期情緒的原因有三個方面：一、聽到不好的信息和傳聞，如，員工的牢騷、內部矛盾、幫派關系、不公平問題等；二、看到不良現象，如，內部不公平、員工不敬業、管理問題多；三、感覺不舒服，如，同事的冷淡、排斥和不配合，上級不關心；震驚是因為感覺與想像的不一樣，做的與說的差得太遠，有一種上當的感覺。當企業管理規范、文化氛圍好時，新員工的震驚程度就會相對較低。在員工處於興奮期時，通過培訓和溝通，主動告訴員工公司真實情況，有正面信息，也要有負面信息，讓員工對公司和和自己的未來抱以理性期望，以減輕員工的驚愕程度。同時，也避免非正式渠道成為新員工的主要信息來源。通常小道消息傳播會以負面信息為主，而且負面信息會在傳播中被渲染和誇大。撬動方式二：多方面培養和關心，讓新員工獲得發展的信心經過震驚期而沒有離職的新員工，大多數都會處於調整期的狀態，這些員工在接受了公司的優勢和不足的同時，開始思考下面這些問題，並且希望這些問題得到正向肯定的回答：「我是否受歡迎和重視？」「我的工作對公司哪些方面很重要？」「公司對我的具體期望是什麼？」「我可以勝任崗位，並獨立判斷和創造價值嗎？」「我能在這里學到東西，不斷發展，並迎接新的挑戰嗎？」要讓這些員工盡快調到良好的心態並快速進入工作狀態，公司需要在這三個方面對他們進行幫助和指導：1.人力資源部給予新員工充分的培訓；2.同事對新員工在工作、學習、生活上給更多的關心和指導；3.直接上級對新員工的能力、表現給予及時的反饋，幫助新員工找到快速提升工作能力的方法。優秀的公司這樣幫助新員工快速走出震驚期和調整期重慶喜地山置業有限公司是一家快速成長的商業地產運營商，近三年公司人數增長5倍，但離職率只有8%，其中主動離職的只有3%.其原因是喜地山規定了每個階段公司人力資源部和新員工所在部門為新員工必須做的事情： 1.新員工到來之前的准備 ――[人力資源部]做好新員工培訓計劃。――[人力資源部]為新員工選擇好入職引導人。――[總經辦]准備好新員工的辦公桌和辦公用品，包括印好主管以上新員工的個人名片。2.第一天 ――[人力資源部]盡量在一上班就與新員工見面。――[人力資源部]在培訓室或會議室給員工介紹公司歷史、公司文化和公司對員工的期待，可播放有關的錄像，哪怕只有一個新員工，也這樣做。――[人力資源部]盡可能向更多的同事介紹新員工。――[人力資源部]讓同事向新員工介紹自己。――[入職引導人]讓員工了解並掌握辦公用品、復印機、列印機、電話簿、網路等使用方法。――[人力資源經理]與員工進行一次單獨的一對一真誠溝通，並請員工許諾：如果他未來要離開公司前，一定要先找我（人力資源經理）談話。――[新員工的經理]中午或下午給新員工一次歡迎聚餐。3.第一星期期間 ――[人力資源部]如果是會議，在會議上熱情介紹新員工。――[人力資源人員和新員工的主管、經理、入職引導人]經常向員工提出諸如以下的問題：「感覺怎樣？」、「工作上需要什麼幫助？」、「是否覺得公司像你所期望的那樣？」――[入職引導人]鼓勵同事與新員工多進行一對一的溝通。――[入職引導人]與新員工進行非正式的一周總結。4.三個月期間 ――[新員工的經理]關注地對新員工說明：我很看重你，所以希望你在這里獲得成功。――[新員工的經理]每周、每月定期與新員工討論工作情況和感受，講明公司對他的期待是什麼。――[新員工的經理]讓新員工根據對工作的了解寫出他的工作職責和工作建議。符合新員工心理周期的沃爾瑪「入職/30/60/90」培訓沃爾瑪人力資源部為每一位新員工提供「入職/30/60/90」培訓，也就是在三個月內每隔一個月提供一次培訓，而且每次培訓的側重點各有不同。入職培訓：介紹公司文化、歷史、價值觀、考勤與排班。入職30天培訓：公司制度、內部網應用、財務報銷等。入職60天培訓：薪酬福利待遇和構成等。入職90天培訓：業績評估反饋、職業發展等。在每次培訓和新員工接觸中，公司每個人都讓他們不斷感受到公司的關注和重視，感覺到自己已經是團隊的成員，並快速融入到組織中來。

Ⅳ 掌握新員工入職後的8個階段，還愁員工離職嗎

「留人不比招人難」，一個負責任的企業在新員工的前6個月的培訓往往可以體現出企業對於人才的重視程度，但一些離職率較高的企業往往只將重點放在前15天，導致新員工干不到一年就走了。那新員工進入公司後，怎樣讓他們完全的融入公司並對公司有較強的忠誠度呢？
第一階段（3~7天）
新人入職，讓他知道來干什麼的 ？為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點。
1.給新人安排好座位及辦公的桌子，並介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少於1分鍾)；
2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識；
3.直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，並了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好；
4.HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值；
5.直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰；
6.對於日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評)，並給予及時肯定和表揚；
7.讓老同事盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。
第二階段（8～30天）
新人過度，讓他知道如何能做好？轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：
1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規范的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；
2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導；
3.及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；
4.適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習；
5.對其成長和進步及時肯定和贊揚，並提出更高的期望。
第三階段(31～60天)
讓新員工接受挑戰性任務。在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；
2.多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；
3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值；
4.如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。
第四階段(61～90天)
表揚與鼓勵，建立互信關系。管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1.當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；
2.多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；
3.向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性。
第五階段(91～120天)
讓新員工融入團隊主動完成工作，對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。
1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後作出表揚和鼓勵；
2.對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；
3.與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；
4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。
第六階段(121～179天)
賦予員工使命，適度授權。當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點。
1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；
2.時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換；
3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；
4.當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享;
5.開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。
第七階段(180天)
總結，制定發展計劃6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟。
1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；
2.績效面談要做到：明確目的;員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距)；
3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐；
4.協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；
5.為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次；
6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。
第八階段(每一天)
全方位關注下屬成長，當度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1.關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；
2.記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；
3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力。

Ⅵ 離職證明和到新公司面試時離職時間不一致，會有什麼影響

大公司會的哦，不要耍小聰明，是多少就是多少。

Ⅶ 組織公民行為與新員工離職傾向的關系研究

一、為什麼要了解個體行為
1.界定什麼是組織行為學。
答：組織行為學領域中尤其關注的是在組織中工作的人的活動。組織行為學主要關注兩大領域。其一，組織行為學研究個體行為。這個領域的成果主要來自心理學家的貢獻，包括態度、人格、認知、學習、激勵等課題。其二，組織行為學關注群體行為，包括群體規范、角色、團隊建設、領導和沖突等課題。有關群體行為的知識主要來自社會學家和社會心理學家的工作。群體中的個體行為與個體單獨活動時的行為並不一樣。
2.把組織看做「一座冰山」，為什麼對理解組織行為十分重要?
答：理解組織行為的困難之一在於它針對那些並非明顯可見的問題。組織猶如一座冰山——組織行為中只有很少一部分是清楚可見的，而相當大量的內容是隱藏起來的。——①可見部分：戰略、目標、政策與程序、技術、正式權威、命令鏈;②隱藏部分：態度、知覺、群體規范、非正式互動、個體之間與群體之間的沖突。
3.組織行為學的目的是什麼?
答：組織行為學的目的在於解釋、預測和影響行為。由於管理者通過其他人而完成工作，如果它們能夠了解行為，則會使管理工作更為有效。管理者必須能夠解釋員工為什麼表現出這樣的行為而不是那樣的行為，能夠預測員工會對管理者所採取的各種活動作出什麼樣的反應，並能夠進一步影響員工實施具體的行為。管理者關心的重點是員工的生產率、出勤率和流動率，還考察工作滿意度。
二、態度
4.態度的三種成分是什麼?
答：態度是指對於物體、人物和事件的評價性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對的，它們反映了個體對於某一對象的內心感受。態度的三種成分分別是認知成分、情感成分、行為成分。①認知成分由一個人所持有的信念、觀點、知識或信息構成。②情感成分是態度中的情緒或感受部分。③行為成分是指個人以某種方式對某人或某事作出行動的意向。把態度看成由認知、情感和行為三種成分組成，有助於我們認識到態度的復雜性。為了簡化起見，態度這個概念通常指它的情感部分。
5.描述三種與工作有關的態度。
答：管理者只對與工作有關的態度感興趣，這其中三種最重要的態度是工作滿意度、工作投入和組織承諾。①工作滿意度是員工對自己工作的總體態度。通常我們談到員工的態度時指的就是工作滿意度。②工作投入指的是員工認同自己的工作、積極參與工作、把工作績效視為個人價值的體現的程度。③組織承諾代表了員工的組織取向，指的是他們對組織的忠誠程度、認可程度與參與程度。
6.什麼是組織公民行為?
答：組織公民行為指的是一種員工自由決定的行為，不包括在員工的正式工作要求當中，但它無疑會促進組織的有效性。良好的組織公民行為的例子：在工作團隊中幫助他人，自覺自願增加自己的工作活動，向工作團隊和組織提出建設性的建議和意見。在今天的工作環境中，組織越來越依賴於團隊工作和協作精神以完成任務，so更喜歡那些具有組織公民行為的員工。
7.解釋個體如何協調態度與行為之間的不一致。
答：總體上，研究表明人們尋求態度之間的一致性以及態度與行為之間的一致性。這意味著個體在努力調和不同的態度並使態度和行為之間保持一致，以使自己表現得富有理性和言行一致。當出現不一致時，個體就會採取措施促使它們保持一致，使用的方法有：改變態度，或者改變行為，抑或為這種不一致找到合理化的理由。
補充：認知失調理論——認知失調理論用於解釋態度和行為之間的關系。認知失調指的是態度之間以及態度與行為之間存在的任何不協調或不一致。該理論認為，任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此個體會努力減少這種不一致或不舒服。換句話說，個體尋求的是一種能把失調降到最低程度的穩定狀態。當然，沒有人能夠完全避免失調。人們如何解決這種認知失調呢?該理論指出：減少失調的願望由下面三個因素決定：①造成失調的因素的重要程度;②個體相信自己受到其他因素控制的程度(影響到他們對待失調的反應);③個體捲入失調當中的受益(獎賞會影響到人們減少失調的動機強度)。
8.什麼是態度調查，它對管理者有何幫助?
答：態度調查給員工列出一系列的陳述或問題，用於了解他們對於自己的工作、工作小組、上級主管或組織的感覺。從理論上說，這些題目要有針對性地設計以獲得管理層所希望得到的具體信息。
9.描述工作滿意度與生產率之間的關系。
答：①一項細致的研究綜述表明，就算滿意度對生產率存在積極影響，其影響也非常之小。當員工的行為不受外部因素的限制或控制時，二者的相關性最高。②員工的水平越高，滿意度-工作績效之間的關聯性也越強。③控制了因果關系的一些研究表明，更為站得住腳的結論是：生產率對滿意度產生正面影響，而不是相反的影響。也就是說，如果你的工作幹得好，你就會從內心裡感到滿足。另外，由於組織總是對生產率進行獎勵，這些獎勵反過來又會增強你對工作的滿意度。
補充：認識和了解態度對管理者有何意義?——意義之一在於管理認知失調。意義之二在於，不少證據有力表明那些具有奉獻精神和對工作滿意的員工離職率和缺勤率也很低(-通過態度調查來了解員工的滿意度;另外，研究表明工作滿意度與組織公民行為的關系，主要通過對公平感的認知作為中介來影響的。)最後，有關滿意度-生產率之間關系的發現對管理者來說具有重大意義(「有了快樂就有了高生產率」的假設會使人誤入歧途。如果管理者把注意力主要放在幫助員工提高生產率上，則效果會更佳。)