怎麼樣設計學校輔導員考核指標

『壹』 設計一份學生輔導員工作崗位的測評指標體系

項目內容
考 評 內 容
評分

綜

合

素

質

40分
思想素質

15分
1
政治思想素質好，工作能力強，組織管理水平高，掌握教育規律，熟悉工作程序，業務精通熟練，

2
堅持四項基本原則，具有堅定正確的政治方向、較高的政治敏感性、政治洞察力和分辨力，堅持真理、服從真理的政治品格和較強的法制觀念，正確貫徹執行黨的路線、方針和政策

3
忠誠黨的教育事業，積極參加政治理論學習，有較扎實的馬克思主義理論功底，有良好的思想素質，運用辯證唯物主義和歷史唯物主義的立場、觀點和方法來分析解決問題

4
具有高尚的道德素質、健全的心理素質和健康的體魄，為人師表，以德育人，品行端正，誠實謙虛，公正廉潔，正確行權，關心集體，團結協作，具有正確的人生觀和價值觀，能正確處理個人與國家、集體和他人的關系

5
愛崗敬業，樂於奉獻，熱愛學生工作，積極投入到工作中，做學生的知心朋友，誨人不倦，責任感強、不辭勞苦、不計得失，遵守職業道德忽然紀律規范，遵守國家法律、法規及黨紀和校規校紀

業務素質

15分
6
掌握大學生教育和管理工作的規律、方法和基本知識，熟悉大學生的思想和心理特徵，具有較強的組織管理能力、調查研究能力以及語言和文字表達能力

7
工作勤奮，恪守職責，求真務實，開拓創新，作風深入扎實，組織觀念強，嚴於律己，服從領導，聽從指揮，及時處理學生中存在的各類問題和突發事件，並將重要情況及時向上級領導和部門報告

8
工作思路清晰，講究原則和方法，在工作中注意聽取學生意見

9
嚴格貫徹執行學校指示精神，認真完成各部門布置的工作，做好學生思想政治工作和日常管理工作，及時、全面、准確地了解學生思想狀況和處理學生信息

10
認真組織學生參加學校的會議和活動

11
工作上有創新意識，思路開闊

12
堅持理論聯系實際，重視調查研究，開展有特色的學生教育管理活動

13
所帶年級（班級）獲得校級以上獎勵和榮譽

學習素質

10分
14
積極參加政治理論學習，鑽研業務，提高自身素質，總結工作經驗，形成工作總結、調查報告或公開發表論文

15
認真參加學校及有關職能部門組織的各種會議和培訓學習活動，提高工作能力和管理水平

思想教育

20分
16
定期組織學生開展政治理論、形勢政策和德育、校規校紀、安全、文明、法紀教育學習活動，引導學生自覺遵章守紀，提高思想覺悟和理論水平

17
經常深入班級、課堂、宿舍、食堂、校園等，了解學生的思想、學習、工作、生活、活動等情況 ，開展學生思想工作

18
經常與學生個別談心，重視學生心理健康教育，及時解決學生思想問題

19
重視校紀校規教育，對學生中的違紀事件及時調查核實，配合有關部門進行調查處理，處理違紀事件公正、公平，並對違紀學生進行耐心的思想教育

20
及時妥善處理學生突發事件，做好穩定工作、解決學生思想問題

黨團建設

10分
21
定期組織學習黨團知識， 做好黨團支部的思想建設、組織建設和作風建設，積極發揮學生黨團組織的作用

22
在培養入黨積極分子工作中有計劃、民主化

23
搞好黨團員發展工作，在發展黨團員工作上有序、公正

24
積極參與指導團學活動

日常教育

管理工作

30分
25
積極開展學風、班風、室風建設，樹立良好風氣，創建先進班集體和文明寢室

26
關心學生思想、學習、生活和身心健康，開展談心和心理輔導活動，認真做好個別教育工作

27
選拔培養學生幹部，指導學生組織開展工作，引導學生進行自我管理、自我教育、自我服務、自我提高

28
搞好學生綜合測評、獎勵和資助評定發放工作，在各類獎勵和資助評定中做到公開、公正、公平、公信

29
組織學生參加校園文明建設和文化活動——科技學術、文娛體育、社會實踐、公益活動

30
指導學生結合專業開展多種形式、健康向上的課外活動，培養學生綜合素質、創新精神和實踐能力

『貳』 怎樣設計能力考核指標

切忌「能力大排隊」
設計任何一項績效考核指標，都需至少解決三個問題：第一，考核的內容是什麼？特別是考核的關鍵點（即「題眼」）是什麼；第二，比較的范圍是什麼？就是拿誰和誰比第三，要達到什麼目的？即追求什麼效果。考察員工能力，最常見的做法-考核內容是：以人為單位，比知識、經驗、智力的「總擁有量」。比較范圍是：在個體人之間；考核目的是：比出強者，顯出弱者。這樣的考核，可以概括為「工作能力擁有量的絕對值考核」。有三點特徵顯而易見：第一，它以「人人比較」為基本方法，以「標准人」為衡量尺度，在員工中比較「能力擁有量的絕對值」；第二，它考核的是每位員工的「素質能力」，即並不針對具體崗位任職資格的泛能力；第三，它考核的是每一位任職者的「靜態能力」即「潛在能力」，對工作過程中表現出來的「顯現能力」沒有關注。結果比來比去，比出的強弱都與工作無關。對於員工來說，這顯然不公平。原因很明顯：一位中專畢業生要想跟擁有博士學位的人在考核中達到同等水平，恐怕努力一輩子都有困難。這么考核，給中專生的感覺是怎麼考怎麼沒戲，而給博士生的感覺是下半輩子不用費勁了。對於企業來說，同樣沒有意義。道理很明確.評價跟工作績效無關的高分者、低分者，不是績效管理的內容。坦率地說，這種能力考核對企業的人力資源管理來說，沒用。那麼，員工績效創造能力究竟應當怎樣考察呢？要點如下要點1關鍵是「崗位勝任度」我們主張「崗位面前，人人平等」，而不是把員工拉到一條水平線上，作能力擁有量的絕對值比較，而是把每個人都放在自己的崗位上，用崗位的任職資格作為標准，來衡量這個員工「勝任度」。這種以人的能力與崗位任職資格相比的考核思路，其公平性主要體現在：如果這個人是中專畢業，那他任職的崗位也肯定是跟他中專畢業所掌握的專業知識、所具備的能力相適應的崗位。以崗位的任職資格來比較，看他有什麼能力上的缺點，幫他改正、提高。我們的追求是讓每一個員工都能夠勝任，而不是員工的「能力大排隊」，比比「誰強誰弱」。要點2要和員工的「過去」比我們主張「進步面前，人人平等」不是把員工們拉到一條水平線上，而是用崗位的任職資格作為標准，衡量每個人「能力提高的速度和幅度」這種自己過去與自己現在相比的考核思路，其公平性主要體現在：只要你在不斷進步，你就是好樣的，不管你基礎如何。你是高級職稱，如果不進步，也照樣能力考核分很低。以崗位的任職資格來比較，看他能力上的提高有多麼快，能力上的提高有多麼多。

『叄』 怎樣設計員工績效考核指標

以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。 是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。 R(realistic)是指績效考核指標應當設計成「能觀察，可證明，現實的確存在的」目標。 T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。 這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三： 一、必須注意與團隊績效的相關性 現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟於事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成「團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益」，即俗話說的「大河有水小河滿，大河水少小河干」的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。 對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。 鑒於員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到： 第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。 第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工「執行上級指令的堅決性」這一點上。它的重要功能就是強化「頂頭上司」的管理權威。 第三，員工績效管理是加大「壓強」的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大「壓強」的重要環節，嚴格實施。 體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考： 第一，動態主題：企業層面的管理重心 依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，並不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。 例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以後，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。 ……………………下載地址下載說明本站所有資源均來源於網路或是會員上傳，僅供學習參考，嚴禁用於任何商業目的，本站不對您的使用負任何責任； 本站為公益性的管理知識共享平台，所有資源免費下載，如果您發現無法下載等情況，請向我們反饋； 本站所有資源的解壓密碼，在壓縮包右側均有說明，請注意查看。

『肆』 如何設計績效考核指標體系答案

績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫

企業/組織的關鍵績效考核指標（KPI)的設計方法有：頭腦風暴法、平衡計分卡、三分法、德魯克五分法、戰略目標分解法
下面對每個方法進行解析說明。

BSC法
平衡計分卡是構建企業指標體系的出發點。
定義：平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具，將公司的戰略目標落實到可操作的行動方案，進而設定績效考核指標和目標完成值上
維度：觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，主要包括財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面
特點：平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。

三分法
用三分法的思想（成長戰略、運營效率、組織結構 ）去分析組織的關鍵成功要素指標。
成長戰略：
•實現以利潤為目標的核心業務的增長（對關鍵績效考核體系的影響：將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標）
•抓住業務的成長機會（對關鍵績效考核體系的影響：測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標）
•加強渠道的發展 （對關鍵績效考核體系的影響：將參與渠道設制為銷售公司經理績效指標）
運營效率
•優化媒體組合 （對關鍵績效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強度設置為市場部的關鍵績效指標）
•系統化分銷管理（對關鍵績效考核體系的影響：測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理）
•提高促銷有效性（對關鍵績效考核體系的影響：測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量）
•提高供應鏈各環節的計劃能力和技術能力（對關鍵績效考核體系的影響：將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯系）
•提高供應鏈中的效率和成本管理（對關鍵績效考核體系的影響：績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動）
組織結構
•加強全系統的職能部門結構優化 （對關鍵績效考核體系的影響：中高級管理層分擔成本控制責任）

德魯克五分法——組織績效的5個化驗指標
1.市場地位及其變動趨勢
——市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關替代品的市場狀況等
2.組織創新
——創新產品的市場效果（創新產品是否在確保並推動公司的市場地位上升）、產品或服務創新周期（從開始研究到作為一項成功的產品或服務推向市場的周期）、創新產品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等
3.生產率
——投入生產的全部要素（資本/原材料/人工）：產出的價值減去外購部件或服務後的余額，同時要細細分析每個要素的生產率是否在穩步提高
4.清償能力和現金流量
——通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現金流量，則意味著企業不是「獲得」而是「買得」了市場，是很危險的
5.盈利能力
——企業產生利潤的資源的生產能力，即公司賺取利潤的能力。資本構成、新投資的利潤升降、利潤的質量和構成。

戰略目標分解法
績效指標分解流程：績效指標按照自上而下的原則，由組織目標出發分解到各個崗位的員工身上。步驟如下
步驟一：將組織戰略目標轉化為組織績效考核指標
步驟二：將組織績效考核指標分解到各個部門
步驟三：將部門績效考核指標分解到崗位
步驟四：將年度績效考核指標分解到日常

指標分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第一種方法，在明確組織KPI指標關注領域的基礎上，依據企業的業務流程及部門支撐關聯將指標元素進行層層分解和傳遞，從而將企業的戰略目標和業績指標傳達並落實到每個崗位的每名員工身上，將公司上下有機地結合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第二種方法，從梳理企業的組織架構和崗位體系入手，對崗位職責進行模塊化的專業描述，進而結合實際業績目標設計年度及日常績效考核指標，建立完整的績效考核指標體系；

希望以上回答能有效地解決您的問題，歡迎與您在績效管理方面有更深的交流

『伍』 輔導員績效考核方案的設計摘要怎麼寫

原則上從四個維度考核，即：財務，客戶，內部運營，學習與成長。
如果內上系統的這樣做是容最規范的，根據衡量指標和行動方案來考核打分。但是實際運作中的話，不用這么麻煩，你們應該不是在系統內做吧，這樣的話就簡單一點，操作性也強，就是分為 月

『陸』 如何設計績效考核指標體系

績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫

企業的和平過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。我覺得諾姆四達的挺適合國內企業用的，比如他的一體化人力資源管理咨詢，以持續滿足組織和人才的需求為出發點，把組織設計、薪酬管理、績效管理、選人用人、培養發展等各模塊的人力資源管理內容進行系統設計，使之相互依存、相互促進、相互補充，形成有機整體，提升企業人力資源管理水平，提升員工工作和學習的積極性，可以實現企業和員工共同成長。