萬達成績單

⑴ 萬達廣場的成都萬達廣場

2007年12月22日，成都萬達首部大型綜合體——錦華路萬達廣場盛大開業，其國際化、現代化的「一站式」城市生活圈即刻呈現在成都市民面前，成都的商業格局從此逐步改變，「逛萬達」成為成都人嘴上最時髦的新名詞兒……
錦華路萬達廣場以超復合shopping mall形態出現時，就成功地引入了伊藤洋華堂、萬千百貨、萬達國際電影城等大型主力店，在近2萬平米的室內精品步行街中引進了世界500強旗下的麥當勞、肯德基等餐飲品牌及200餘個知名商家，每天吸引30餘萬消費者，總消費額近百萬。
成都萬達廣場走出了一條適合成都本土的特色shopping mall，它成功的秘訣在哪裡？一.先進商業模式——超復合shopping mall
成都萬達廣場是萬達集團整合此前眾多住宅和商業項目豐富經驗的集大成之作，是萬達第三代商業地產——城市綜合體的典範代表。成都萬達廣場規劃用地面積116畝，總投資20億元，總建築面積約40萬平方米，其中商業廣場約18萬平方米，精品寫字樓和酒店式公寓4萬余平方米。作為城東超級復合shopping mall，萬達廣場集國際百貨、大型超市、休閑餐飲、國際影院、時尚健身、室內精品步行街等多種業態和建築形態於一體，最大程度地滿足了城市人群對商業設施與服務全方位、多元化的需求。
二．地段優越——雄踞在二環路東五段之上
成都萬達廣場位於成都市錦江區二環路東五段與新成仁路交叉口，南依規劃路，北靠二環路，西至老成仁路，地處「中產城東」進入市中心的門戶位置，區位優勢十分顯著。
三．交通便利——四通八達的交通網路
成都萬達廣場周邊四通八達的交通網路，成渝高速路、城南高速橫跨城東區域，成為貫穿成渝經濟帶及川北的黃金之路：規劃中的地鐵2號線、3號線、4號線橫貫與此；公交線路細密如織。
四．輻射廣泛——100萬人口集中地
誰為商業經濟最終買單？毫無疑問當然是消費者。成都萬達廣場輻射人口達100餘萬人，流動人口近20萬人，望江樓、東湖、沙河三大公園及百年川大環繞四顧，高尚大盤匯集，大型金融、商務辦公、綜合商業、教育科研、休閑購物、旅遊文化等融會貫通。周邊20多個近期開發的大中型樓盤、兩所大學及原生活小區，輻射人口達30餘萬。
成都萬達廣場的適時崛起，迅速填補了城市東面片區的大型商業空白，緊隨春熙路締造出一個城市商業新中心，它的成功給了shopping mall最好的樣本。
成都錦華路位於成都市二環路東五段，在「東貧西貴、南富北亂」的成都，多年前的東城曾是貧窮、蕪雜的城市偏隅。而如今，當低矮民居完全被鱗次櫛比的高檔住宅所取代時，成都錦華路萬達廣場也完成了自己的蛻變。
從社區到都市
2007年錦華路萬達廣場開業時，周邊聚集的是低端居民社區，沒有商務寫字樓；而現在，萬象城、新鴻基環球貿易中心、韓國樂天百貨、王府井百貨二店……一大批商業配套已入駐城東。各種商業中心開始向萬達廣場周邊聚集，以萬達廣場為中心發展起來的時尚商圈業已形成。於是，今天的錦華路萬達廣場從社區家庭走向了潮流都市，成為了「品質生活、都市時尚」的代名詞。
當年，錦華路萬達廣場在為自身定位時，就已經了解到在成都市的城市規劃中，已經將未來的城東定義為「中產城東」。這就意味著錦華路萬達廣場周邊未來的人群都將是中高端客群。正是基於此，錦華路萬達廣場引入了同樣定位中高端消費群體的伊藤洋華堂百貨和超市，放棄了在當時來說可能更適合周邊社區居民的沃爾瑪超市。
回憶起這個對於錦華路萬達廣場來說至關重要的決定，成都區域商管公司總經理陳洪濤說：「商業中心的定位是隨著客群、市場、城市規劃變化而逐漸變化的。在做商業中心定位時，眼光一定要有超前性、前瞻性。很多公司在定位時，往往會按照現有的市場調研，進行招商調整定位。在我的觀念里，這種方法是落後的。商業中心的定位應該考慮到兩三年乃至三五年之後。因為廣場的招商調整一般三年為一個周期，按照現有客群做定位，就會發現調整後客群已經發生變化，永遠跟在客群需求之後。但如果我們有三五年的前瞻，就會永遠走在前面。當然，超前市場並不是脫離市場，而是要引領市場。」
正是錦華路萬達廣場前瞻性的定位方式，才讓我們看到了這場優雅自然的轉變。
從一時到一世
三年多來，錦華路萬達廣場為成都、成都人帶來了什麼？一個與國際化城市相匹配的國際化配套，一座真正意義上的一站式購物中心，一種全新的、萬達的生活方式。沒錯，這些都是錦華路萬達廣場帶給這座城市和居民的。在成都不斷國際化的進程中，萬達廣場的入駐是它國際化配套建設的重要起點。
錦華路萬達廣場有這樣一句口號：「每天28小時，天天都是周末。」因為在這里，不用舟車勞頓，就可以在吃喝玩樂間迅速轉化，為顧客省下千小時；在這里不用等到周末，就可以找到逛街的感覺。就這樣，廣場提升了城市的形象，顛覆了居民的生活方式。而後，它又以文化的名義，改變了廣場與這座城市居民的關系。
在錦華路萬達廣場的企劃活動中，都很清晰地有著「文化」與「促銷」兩條主線。因為萬達人相信：「促銷的商品只能給消費者帶來一時的快樂和滿足，但是文化營銷帶給大家的是精神上的愉悅和享受，文化體驗在萬達，這種記憶是一輩子的。」
2008年底，正值改革開放30年，政府線上宣傳活動如火如荼，但卻沒什麼落地民間的活動。如何將宏大主題與市民生活結合？錦華路萬達廣場舉辦了「改革開放30年——老成都展」，用老房子、老游戲、老照片這些成都人的共同記憶以小見大。同樣，在2009年舉國歡慶建國60周年之際舉辦的「聚萬達、看殲10、揚國威」活動更是緊扣住了成都人的心弦。在國慶60周年閱兵儀式上亮相的標志性戰斗機殲10由成都飛機設計研究所設計生產，其飛行員很多也是從成都選拔的。錦華路萬達廣場巧妙地尋找到了硬主題軟結合的關鍵點——本土化。
錦華路萬達廣場與成都市政府和外事辦聯合舉辦的一系列風情周也是文化主題鮮明的企劃活動。2008年底的「台灣風情節」、2009年初的「中日文化交流周」、2009年中的「泰國風情周」、2010年中的「韓國旅遊文化推薦周」以及2010年底的「以色列文化周」……
從2008年起連年舉辦的「雙胞胎節」一路走來，同一主題下卻充滿了錦華路萬達廣場同仁們的創新。2010年「雙胞胎節」與重慶萬達廣場互動，這是首次跨出單店的活動；2011年准備擴展到區域，與西安的萬達廣場互動。一個活動可以持續保持旺盛的生命力，秘訣大概就在這里。
就這樣，在「文化促銷、雙線並行」的文化營銷思路指導下，萬達廣場用文化特有的穿透力、聚客力與親和力，贏得了成都人的心。
從業績到品質
錦華路萬達廣場的企劃活動是成功的，在良好的大氛圍下，入駐錦華路的商鋪也都創造了不俗的成績。大歌星錦華店、大玩家錦華店、萬達影城錦華店在各自系統內都是排頭兵，萬千百貨錦華店也排名三甲，預計今年就可實現盈利。其他商戶對錦華路商管公司也是交口稱贊。2008年汶川地震時，錦華路萬達廣場曾主動為租戶免租一個月。現在廣場內的小品裝飾很多都是商戶出資布置的，讓他們做整體氛圍布置，一方面讓商戶環境向外自然延伸，起到宣傳作用；一方面又讓商管公司得了實惠。
錦華路萬達廣場在開業以來一直保持百分之百收繳率的業績基礎上，狠抓收繳質量。通過讓商戶賺錢和品牌價值得到提升，讓他們主動、按時甚至提前交租，從而實現高質量的收繳率。同時，將租戶交租情況進行詳細記錄，作為未來招商調整的依據之一。
如何讓商戶賺到錢並實現品牌價值的提升？這當然與錦華路萬達廣場精準的市場定位分不開。在招商中，業態、品牌、品類組合要符合這一定位。除了伊藤洋華堂百貨和超市的引入，開業時引入的大歌星量販KTV是成都第一家大型量販KTV，大玩家是成都第一家大型電玩城，萬達影城是唯一一家擁有雙VIP廳的高檔影城，錦華路萬達廣場也是第一家做超大面積餐飲的廣場。這些組合在當時帶給成都震撼，即便在今天，也依然具有相當的競爭力。
今天的錦華路萬達廣場已不缺人氣，節假日周邊交通的「堵局」甚至成為當地相關部門的心病。成熟期的錦華路萬達廣場已經過了「先添丁、後添財」的營運初期，不再是單純追求客流的增長，有效客流、客單價成為它關注的焦點。為吸引到核心客群，錦華路萬達廣場從招商品質、管理品質、環境品質上下功夫。全國首家歐時力集合店的開業，是招商品質提升的代表，1000多平方米的品牌集合店，採用了歐時力第五代品牌形象設計方案裝修。與銀行、汽車品牌合作進行營銷活動，是廣場精準營銷的市場策略，因為銀行、汽車這類產品的會員都與廣場的客群相吻合。廣場對於硬體設施的把控、保護和要求，甚至可以用苛刻來形容。很多開業不久的商業中心就會看上去很舊，而萬達廣場直到今天依然亮麗如新。最近，錦華路萬達廣場剛剛完成天花板的翻新。在這里，更換的每一塊地磚都需要總經理親自過目。正是採取了三管齊下的措施，錦華路萬達廣場才吸引到了真正的高質量客流，並轉換成貨真價實的銷售額。

⑵ 成功和長相沒關系.王健林證明成功與什麼關

他對外是規則的挑戰者，對內則追求不可抗逆的規則。
1969年，四川省大金縣的原始森林樹葉濃密，在大約一年時間里，15歲的王健林幾乎每天要花一個多小時步行穿過林間。
當時王健林還叫「王建林」，他的母親為他取這個名字，是因為他父輩的事業是建設林業（不知因為什麼，後來他更改了自己的名字）。作為阿壩州大金縣森林工業局營林處一名工人，王健林的勞作內容是栽樹挖坑，以及燒炭。
叢林自有其規則，但王健林從未完全屈服。某種意義上，商人王健林始終未脫離叢林。在營林處工作一年多之後，一貫大膽、有主意的他決定自己掌握命運。此後的生涯中，無論是作為軍人還是作為商人，他都以少年時學會的法則對待環境：適應叢林，利用叢林，改造叢林。
起於童年
他是長子、「匪頭子」是穿行於林間的勞工。
管理10萬人的王健林最初的管理生涯，應該始於他童年的「孩子王」和「兄長」身份。沒有證據證明童年王健林有什麼野心，但至少能夠斷定的是，他對商業所知不多。4歲時，他跟隨家人遠離了中心城市的生活。
他的父親王義全是一位參加過長征的老紅軍。1958年，王義全受四川省林業廳的指示，帶著妻子秦嘉蘭和4歲的王健林到大金縣負責組建森工局。從1958年到1972年，王義全在大金縣（1960年改名金川縣）生活了14年。
1950年代舉家遷往大金縣城是一件幸運的事。「外面都在餓死人，我們還能一個星期打一隻兔子吃。」緊鄰著藏區的阿壩州有不少荒山，母親秦嘉蘭獨自一人過鐵索橋去對面山上開荒，種蘇聯甜菜，自己養兔子。王健林幸運地沒有餓肚子。
王健林是家中長子，當時已成為大人最得力的幫手。白天，他的父親要去開會議，負責森工局檔案管理的母親則忙於日常工作，晚上還要去地里開荒。照顧4個弟 弟的責任只好全部落在王健林身上。「老大是我們家的頂樑柱。他聰明能幹，弟弟們都願意聽他的。」母親的話語系統里始終是童年那個可以依賴的兒子。
在青春期到來前，王健林很好地扮演了家中這個「長子」的身份，這種處於家庭中心的心態也讓他在外面成為孩子們的中心。
「他是個匪頭子，是一群孩子的頭。」王健林少年時的朋友陳志階說。在四川話中，說一個孩子是「匪頭子」意味著，這個孩子不喜歡墨守成規，是集體中的不安分者。童年的王健林留給周遭人的印象都是獨立、有想法、調皮。
與眾多森工局職工子女一樣，王健林幼時就讀於在大金縣東方紅小學，之後進入金川中學。但他在大金的教育經歷一共只有7年。陳志階回憶：「森工局內部要招收職工子女，到營林處去工作，他就從學校出來，成為營林處的職工。」
營林處的工作是一項苦活。同是林業工人的陳志階對此有著痛苦且深刻的記憶。當時城裡的孩子不大願意去，都是從農村招的工。「他能吃苦。」陳志階說。
從家屬區到工作地點，王健林要爬一個多小時的山，如此反復的過程維持了接近1年。沒人知道在這一年多中，林業工人王健林都在想什麼。但在營林處工作了1年多之後，他決定去當兵。
王健林當兵的想法得到了母親秦嘉蘭的支持，這位老紅軍的家屬認為，子女應該繼承前輩的光榮傳統，家裡的老大就應該是個軍人。
參軍後，王健林改掉了自己原先的名字「王建林」。這是他人生中第一次出走，以後這種「走出去」的行為在他身上不斷閃現。
軍隊系統少有的叛逆者
他像海綿一樣吸收部隊組織規則的優點。
幾十年後重新審視這個男孩在軍隊的成長，可以看到他像海綿一樣不斷吸收部隊組織的規則，並牢牢記住這些規則的優點。在未來的商業競爭里，他提取記憶，按照軍隊規矩打造自己的商業帝國。
但當年的王健林並不是一個好的規則執行者，童年的叛逆仍然延續。參軍8年後，1978年，他被晉升為排長，並進入大連陸軍學院學習，正是從這時起，他對此前服從的規則開始提出挑戰。
軍事課教師張昌軍說，在軍校，很少有人站出來反駁教師，但王健林經常提一些讓張昌軍無法回答的問題。
一次，張昌軍講到用火炮射擊敵軍坦克的戰術：射擊坦克的時候，應該在坦克拐彎時，在彎道的內側埋伏好火炮和炸葯包。「這個是軍內公認的理論，從沒有人提出過異議，教材上面也是這么寫的。」張昌軍說，但王健林表示反對，並提出了自己的理由。
第二年教材改版時，王健林的建議被張昌軍寫進教材，「新教材一直到2004年陸軍學院解體的時候都還在用。」
1979年的8月份，王健林從大連陸軍學院畢業，由於成績優秀，留在學院的大隊當參謀。留校後，王健林很快表現出另一種才能，那就是寫文章和詩歌。因為 文筆好，王健林被調到學院的宣傳處當幹事。最主要的一項工作是負責動員學院的軍士報考黨政專修班。這是王健林給自己製造的眾多機會之一。
正是負責黨政幹部專修班的經歷，讓王健林從一個原本相對封閉的普通軍隊幹部，開始轉型為市場化的人才。「因為要經常跟高校以及政府的各個部門聯系，王健林開始走出營房，那時他經常去省里（沈陽）和各種人接觸，大連市內的就更不用說了。」
1983年，王健林就讀遼寧大學黨政專修班，並在1986年以優秀的成績畢業，獲得經濟管理專業的學位。
1986年，因為表現優秀，32歲的王健林調任陸軍學院管理處任副處長，屬於副團職幹部。而王在管理處的主要工作除了負責整個學院的後勤保障，還肩負與大連政府以及官員打交道的任務。
那段期間，王健林開始認識級別更高的社會人士，處理更復雜的關系。
實際上，外面的世界也不一樣了。1986年，中國的改革開放已經第8年，政府轉變思想，提出「經濟建設是大局」，市場化建設正逐漸脫離原本的計劃經濟，而這一切，只要走出軍營大門就能看到。王健林顯然比別人更早做好了投向市場的准備。

富貴敗中求
起初萬達付出很大代價，但王健林能從錯誤中吸取教訓。
已經60多歲的陸民傑對王健林來說有著雙重身份，在王健林的軍旅時期，他是大連陸軍學院的學員隊長，是王健林的直屬上級。從部隊轉業後，他投奔王健林的萬達集團，成為王的下屬。
陸民傑說，十幾年來，像他這樣陸續投奔王健林的戰友至少有20人。在軍隊中，同生共死的戰友關系就成為一種最值得信任的關系，這種關系也曾幫助過王健林。陸民傑說，王健林的事業之初，獲得第一桶金就是在昔日戰友的幫助下。
1988年，西崗區政府辦公室副主任王健林覺得自己可以走出機關，走出去試試。
西崗區政府下屬的西崗區房屋開發公司，成立沒多長時間，老總就因為經濟問題被追究，公司負債好幾百萬，為了甩掉這個包袱，政府領導表態：誰有本事把這個公司接了，把貸款還了，這個公司就給誰。不安於現狀的王健林決定接盤。這個公司成為萬達的前身。
他憑借棚戶區改造項目賺了第一筆錢。但項目開始前，公司受當時政策限制，拿不到國家計委下發的配額，王健林就跟自己的老戰友（時任大連某國有公司總經理）商量，借用他的指標。陸民傑了解到，王健林創業初期，缺乏資金，也是一位在某銀行支行出任行長的老戰友幫助了他。
在萬達集團下面的大連市物業管理公司工作半年後，陸民傑被安排到萬達商業地產物業公司做副總。
「在長春和沈陽的項目中，連續吃了兩個大蒼蠅，那種失敗的感覺現在想起來都很惡心。」陸民傑說。
2002年初，總部在大連的萬達集團首次攜手沃爾瑪和紅星美凱龍等國際知名連鎖品牌進駐長春，成為重要戰略合作夥伴。陸民傑說，之所以選擇沃爾瑪，是因為後者當時剛剛登陸中國大陸，有著一定的知名度和影響力，「董事長想通過百姓對沃爾瑪的期待和喜歡同時關注到萬達。」
在長春打廣告時，王健林曾對公司的管理人員自信地說過，這個生意做好了將非常好，肯定有一筆不小的收入。當時集團內部不乏反對的意見，很多集團元老甚至在董事會上和王健林爭吵，認為商業地產已經沒有發揮的餘地了，認為王健林在給自己找苦吃，但王健林有自己的看法。
長春萬達廣場建好後，王健林將商鋪定價為每平方米賣到兩三萬元。商鋪很快就都賣掉了。商鋪賣出去之後，萬達集團認為自己的任務已經完成了，打算結賬走 人，結果引起了業主們不滿。「按照商業地產的約定俗成，地產商在賣完鋪面的同時也要負責幫助業主招商引資。」陸民傑說，因為當時不懂這些，所以導致萬達廣 場正式開業時，上百個商鋪中依然有一半都還是空盪盪的，沒有招到買家。
業主們紛紛圍攻萬達項目辦公地點。陸民傑是那幾次「維穩」行動的主要參與者，他記得當時現場亂成一團，萬達的工作人員還被潑了開水。
這些場景讓萬達集團差點在一地雞毛中結束自己的商業地產試水。陸民傑記得，還在大連的王健林趕忙召開董事會議以及穩定軍心的各種大小會議，「整個周末他基本就在會議室里沒出來過，出來一批員工再進去另一批，反正就是不斷開會研究策略。」
陸民傑說，因為王健林之前主要做住宅地產，加上當時的團隊也沒有現在這樣專業，各種意見匯集在一起難以統一，全部由王健林一個人決定，難免出現問題。
幾天後的董事會上，王健林當著幾十個董事會成員的面承認了自己的錯誤，「前面發生的問題以及現在存在的問題都是我一個人的責任，由我自己承擔。我還是不成熟，明知道這樣做可能會有問題，但是還是這么做了。我的行為完全是飲鴆止渴。造成這樣的結果，我要做出反省。」
陸民傑分析，王健林之所以「明知道這樣做可能會出問題，卻依然飲鴆止渴」，應該與企業的發展需求有關。一方面，項目盡快竣工，可以營造良好的政商關系；另一方面，早點賣出項目收回資金，對企業的循環發展也有好處。
信奉「富貴險中求」的王健林一直在強調速度，「萬達必須再快一點，必須要快。」
長春事件之後，王健林開始著手組建部門專門負責幫業主們招商引資，並且將這個部門的團隊不斷壯大。
足球隊的學問

⑶ 電影票房破10億，其中一部讓萬達漏賺幾個億

上映6天綜合票房累計破17億，豆瓣評分9.0分，各大媒體好評不斷，這就是徐崢的又一神作《我不是葯神》。這一成績也輕松超越2015年《港囧》的16.14億，創造了徐崢職業生涯的票房新高。

徐崢當時找到了萬達影視的總經理宋歌，卻因萬達的OA系統需要1個月走流程，已經找了2年投資的徐崢等不了，最終把片子給了能立即簽合同的光線傳媒王長田。事後，宋歌也表示無奈，公司有自己的處理流程，如果是自己的公司隨時都可以簽了。而事實證明，就因為一個費勁的OA系統流程就硬生生的讓萬達錯失了好幾個億的損失。看來萬達是有必要更換一套OA系統了，試試藍凌OA吧，肯定不用一個月。

⑷ 萬達貸申請條件是什麼 萬能cash貸款額度是多少

貸款種類一：個人信用貸款
個人信用貸款是目前時尚的貸款方式，那麼申請此類貸款需要什麼條件呢？通常情況下，銀行要求借款人具有穩定的工作和固定的居所；個人信用狀況良好；對借款人的收入也有一定條件的限制，一般會要求借款人月均收入不低於3000元。在提交相關申請資料後，銀行審核通過就可以申請到月收入的5-8倍的貸款。
貸款種類二：房屋抵押貸款
之所以越來越多人選擇房產抵押貸款就在於，貸款利率一般為基準利率，還貸壓力較小。那麼申請該類貸款需要什麼條件呢？一般來說，除了對貸款人收入信用方面有較強的要求外，房屋的年限還要在20年以內，房屋面積大於50平米；房屋具有較強的變現能力；抵押貸款額度一般不得超過房屋評估值的70%。這樣在提交相關資料、銀行審核通過後，就可以申請到最高不超過1500萬、期限最長20年的貸款。
貸款種類三：大學生創業貸款
大學生對此類貸款的關注度之高超乎我們的相信，目前很多地區都對大學生創業貸款有扶持政策，常見的有貸款補貼或者無息貸款。那麼申請此類貸款需要什麼條件呢？一般來說，大學生創業貸款要求：在讀大學生、以及畢業兩年以內的大學生；大專以上學歷；18周歲以上。相對而言，對於該類貸款的申請條件還是比較寬松的，而後只需將學生證、成績單、對賬單等資料提交給銀行，審核通過後即可獲得貸款。
貸款種類四：個人戶貸款
個體戶已經成為了社會經濟發展的主力部隊了，但是面多個體戶融資困難，許多人選擇該類貸款，申請此類貸款需要什麼條件呢？一般來說，需具有完全民事行為能力，有當地戶口；有本地固定的經營場所，且收入穩定；能提供合法的抵（質）押物；在貸款行開立存款賬戶。在滿足以上條件後，將銀行要求的資料提交審核即可。
貸款種類五：房屋按揭貸款
目前很多人購房申請房屋按揭貸款，那麼該貸款需要什麼條件呢？一般來說：具有有效身份證及婚姻狀況證明；良好的信用記錄和還款意願；穩定的收入；所購住房的商品房銷售合同或意向書；具有支付所購房屋首期購房款能力；在銀行開設個人結算賬戶以及具有有效的擔保。在滿足以上條件後，將申請資料提交銀行即可，由銀行審核決定是否放款。

⑸ 大連萬達集團招聘行政助理 面試都需要准備什麼 會問什麼

一、關於面試技巧
1、認真調研。首先要從各個渠道收集該單位的信息。或瀏覽他們的網頁，或閱讀有關的各類報道，對其企業文化、經營哲學、財務狀況等做到心中有數，並知曉該公司最近有何熱點話題。其次還要爭取對面試官姓甚名誰、在公司的職位和角色有所了解。如果面試當天你能熟練地稱呼考官，並恰當地透露你對單位的了解和看法，想必會給面試官留下深刻的印象。
2、恰當著裝。不妨先了解他們的企業文化，了解這個單位的企業文化很重要，不同的單位有不同的文化，仔細觀察一個單位就可以發現，單位里員工的服裝總會比較相似，這就像一個「場」，在制約著單位員工的穿著打扮。如果你不知道自己面試的時候穿什麼，就去觀察一下單位內部員工都穿什麼衣服，如果有師兄師姐在那裡任職就更好了，可以向前輩們「取經」。不管怎麼樣，要「穿得像單位里的人」，這樣會讓你的面試官對你有一個認同感，讓他（她）從見到你的第一眼開始，就對你有一個感覺：「這個人像是我們單位里的人。」。另外，不要背著背包去面試，可以考慮提一個公文包，公文包中再多備幾份簡歷，並帶好筆和記事本。這樣，你就會既顯得親近，又不失職業風范。
3、准時到達。面試當天早點動身。若去早了，還可以瀏覽一下你之前做過的筆記，做一做深呼吸等等。千萬不要遲到，也不要匆匆忙忙沖進面試房間。否則，人家對你的評價就是---計劃性很差。
4、運用肢體。握手要堅實有力，手掌不要帶汗；要流露出對對方辦公環境的欣賞；坐直並保持目光接觸，面試官講話時要點頭或說"嗯"以表示認同；始終微笑；不要打斷面試官；回答問題時面部表情要生動並富有激情；面試最後可以問面試官幾個問題，比如：能否介紹一下每天的工作內容？此番面試之後貴公司有何安排？
二、常見面試試題及答案
1、 告訴我，你最大的弱點是什麼？
回答這種問題的秘訣在於不接受這種否定暗示。不要否認你有缺點，沒人會相信世界上有完人；相反，你應該承認一個微不足道的弱點或一個小小的缺點，然後再說那都已經成為過去了，表明自己是怎樣克服這個缺點的。
2、 你認為自己的哪項技能需要加強？
麻煩又來了，你不可能宣稱自己無所不能，但如果你簡單地承認自己在哪方面需要改進，高壓面試主考就會像嗜血的鯊魚一樣一口咬住你。你該重新定義一下這個問題以便躲開這一點："既然談到這兒，我想說我已具備了這份工作所需的所有技能。這也是我所以對這個職位感興趣的原因。"你可以借機再把自己簡歷中的閃光之處再炫耀一番。
3、 你認為什麼樣的決定猶為難做？
如果你用他問題中的這些詞來回答，就只能對自己不利了。主考會立刻猛撲上來。那回答的秘訣是什麼呢？要摒棄那些否定性的詞彙："我沒發現有什麼決定特別'難'做，但確實有時做一些決定要比做其他的決定要多費一些腦筋，多做些分析。也許你把這叫做'難'，但我認為我拿工資就是做這些事情的。"
4、 你靠那點微薄的薪水是怎麼過活的？一定欠債了吧！生活對你來說一定很艱難？
這個問題的目的是引你說出一些個人生活上存在的問題和財政危機。當然，也許主考所說的不錯，然而你一定要迴避這個問題："你見過哪個我這個歲數的人對工資已經很滿意呢？當然，我想得到更高的薪水，這也是我到這來參加面試的原因。至於現在嘛！我還可以付帳並保持收支平衡的。"
5、 你與現在的老闆相處很久了，為什麼不繼續幹下去了呢？
假設說主考已經擊中了你的要害，他說得完全是事實，但這並不意味著你就非得同意他問題中對你不利的因素。"我喜歡現在這份工作是因為它既穩定又有挑戰性。而在那裡我已經不可能有更大的發展了，因此我到此來應聘。我希望換一家公司以便更好地發揮自己的才能。"
6、 你不認為自己的年齡應該早就升到更高的位置了嗎？
這是個刺激人的問題。但也可以不那麼看，而把它當成是對你的能力和成績的一種贊美。"我干這份工作只為了長遠打算，要收獲就必須付出，這正是我所做的。在這份工作中我已經獲得了很多經驗，打下了堅實的基礎。現在我來此應聘正是為了把學來的這些有益的東西派上用場。"
7、 你為什麼要辭掉現在的工作？
這是在高壓面試中極為常見的問題，但比別的高壓問題更為難答。值得慶幸的是，求職顧問已經總結出了應付這個問題的一條妙語，很容易記住，即使緊張也不會忘記，它就是：CLAMPS，意思是挑戰、職位、進取、金錢、尊嚴及安全。你既可以單獨拿出一個作為原因，也可以都拿出來以便使對方相信你離開現在的崗位是合情合理的，是經過深思熟慮的明智之舉。
8、 現在這份工作你最不喜歡的是哪一點？
又是典型的用否定詞表述的高壓問題。但即使這樣，也要避免其中的否定因素。考官可不管是不是他促使你如此挑剔的，他只能記住你是一個愛抱怨的人。更糟的是，他對這次面試的印象也會是否定的。再說，你對現在工作的不滿確實說明了你另換工作的原因，但卻沒有滿足現在老闆的需要。你應該時刻把握老闆的需要："我覺得現在的工作各方面都不錯，但是我正准備迎接新的挑戰，等待肩負起更重的擔子，取得更大的成就。希望把自己之所學運用到更富挑戰性、更能發揮自己才能的崗位上。"
9、 你認為在工作中曾遇到過的最艱難時刻是什麼時候？
不要搜腸刮肚地找出這個問題的答案。你最不想做的就是道出以個人失敗和集體受難而告終的經歷。即使參加的不是高壓面試，你首先也應該料到會問這個問題，然後帶著一個對你和你的公司來說結局皆大歡喜的故事去參加面試。給你一些忠告：不要談及個人和家庭的困難，不要談及與上司和同事的摩擦，你可以講一次與下屬產生的矛盾，並且說明自己是如何創造性地解決了矛盾，最後做到皆大歡喜的。你也可以講一次對你來說極富挑戰性的經歷。
10、 你覺得什麼人在工作中難於相處？
你現在已經學會了千方百計避免作否定回答的技巧，那麼你很可能簡單地回答："我覺得沒什麼人在工作中難相處。"或："我跟大家都合得來。"這兩種答案都不算壞，但卻都不十分可信。你應該利用這個機會表明你是個有集體協作精神的人，"在工作中唯一不容易相處的是那些沒有集體協作精神的人，他們不肯干卻常抱怨，無論怎樣激發他們的工作熱情，他們都無動於衷。"

⑹ 王健林為什麼變賣萬達國內資產 投到國外去

投資足球「每年都得燒錢，但是很難賺錢」，萬達集團董事長王健林曾如是表示。近年來，中國資本在海外足球市場掀起「買買買」的熱潮：萬達集團出資4498萬歐元收購西甲馬德里競技20%的股份，蘇寧體育產業集團出資2.7億歐元收購國際米蘭約70%的股份，中歐體育投資公司出資7.4億歐元收購AC米蘭約99%的股份……區別於長遠的遠景規劃，收購海外俱樂部面臨的短期風險不得不防，俱樂部本身的財務危機、中國投資者管理經驗不足等問題都需引起關注。「掃貨」海外足壇國內政策利好，加上海外足球俱樂部整體不景氣、普遍經營狀況不佳，促成了中國資本出海掃貨的最佳時機，也為中國足球發展改革帶來歷史機遇。自去年以來，中國資本開始在海外足球市場「開疆拓土」。據不完全統計，2015年海外收購足球俱樂部金額在1000萬元人民幣以上的就有33起，總投入近400億元人民幣，與上一年相比，收購筆數增長50%，金額增長兩倍以上。2016年，海外收購俱樂部更是呈現井噴式增長。僅2016年8月，就有三單海外收購俱樂部的案例。8月5日，中歐體育投資管理公司宣布與義大利菲寧維斯特公司完成簽約，斥資7.4億歐元收購意甲豪門、紅黑軍團AC米蘭足球俱樂部99.93%的股權。同一天，雲毅國際(上海)體育發展有限公司宣布收購英超西布羅姆維奇俱樂部控股公司。奧瑞金包裝股份有限公司則宣布以700萬歐元價格收購法國歐塞爾足球俱樂部59.95%股權。就在不久前，蘇寧集團宣布旗下蘇寧體育產業集團將以2.7億歐元的總對價，購買國際米蘭俱樂部約70%的股權，這是我國民企海外收購的首家G14足球俱樂部。巨頭紛紛出海投資海外足球俱樂部與國內政策風向密切相關。2015年2月，中央全面深化改革領導小組審議通過了《中國足球改革總體方案》，隨後《體育產業發展「十三五」規劃》落地。規劃提出，「十三五」期間發展目標包括體育產業總規模超過3萬億元，從業人員數超過600萬人，產業增加值在國內生產總值中的比重達1.0%，並將推廣「所有權屬於國有，經營權屬於公司」的分離改革模式，鼓勵發展職業聯盟。在此背景下，海外俱樂部也十分看好中國市場。咨詢公司普華永道的數據顯示，2015年，中國體育門票、商品和廣告總收入估計為34億美元，僅為美國(636億美元)的5.3%，上升空間巨大。《經濟參考報》記者梳理多起並購發現，中資在海外的「瘋狂掃貨」已經涉足英超、西甲、法甲和意甲等世界頂級聯賽，其中既有蔣立章這樣的個人出資，也有蘇寧等大型企業，還有眾籌模式財團，其中少部分企業在並購前便已經在體育產業布局。蘇寧董事長張近東表示，收購國際米蘭是蘇寧集團布局體育產業的重要組成部分；也將助力蘇寧足球俱樂部全面提升技術體系和運營能力；同時，也是蘇寧全球化布局中的重要一環，蘇寧將積極利用國際米蘭在全球各地的知名度，幫助蘇寧拓展海外市場。自2013年始，蘇寧戰略投資PPTV，其麾下PPTV體育是國內最重要的體育賽事網路直播平台;同年11月，蘇寧接手江蘇蘇寧足球俱樂部，正式進軍體育產業；2016年5月，蘇寧入股體育數據運營平台創冰科技；6月，蘇寧體育產業集團成立。燒錢容易賺錢難區別於長遠的遠景規劃，收購海外俱樂部面臨的短期風險不得不防。萬達集團董事長王健林曾表示：「投資足球能給你帶來影響力，但是不會讓你賺錢，每年你都得燒錢，這是肯定的。這的確會引人矚目，但是很難賺錢。」在海外足球產業投入巨資，其背後無疑對中國足球及體育產業的發展抱有極大的信心。相比較而言，中國體育產業起步晚、份額小，藉助海外並購之路實現「彎道超車」確實可能在未來的產業布局中占據一席之地。分析人士認為，中資出手海外足球俱樂部能夠提升品牌影響力，並藉助其商業化能力提升業績。歐迅體育副總裁姚振彥表示，體育產業投資長、回報慢，但衍生出來的品牌價值、廣告價值等無法直接用投資回報來衡量。富國富民投資集團董事長王世渝說，比如收購國米潛在的機會價值很大。一是每年到義大利旅遊的中國遊客數量至少有27萬至30萬，將會為國米比賽帶來大量的門票收入;二是國米品牌的相關衍生品如鞋服、生活用品等，會帶來廣告收入，與中國市場對接後，這一部分收入將繼續擴大。同時，蘇寧也將藉助國際米蘭力爭躋身國際知名品牌行列。《經濟參考報》記者了解到，一般而言，足球俱樂部收入來源包括三種：比賽日收入(球票及周邊)、電視轉播收入(國內賽事及洲際賽事)、商業收入(贊助商、產品銷售、球場旅遊、其他商業行為)。德勤數據顯示，2014至2015賽季英超盈利7.18億歐元，德甲盈利3.16億歐元，西甲盈利2.64億歐元，法甲虧損0.35億歐元，而意甲則巨虧1.33億歐元。意甲排名墊底的原因在於收入過分依賴電視轉播版權費用，而其他商業權益開發明顯不足，且球員薪水支出過高，達到總收入的72%，遠高於其他聯賽。就算英、德、西三國聯賽目前還處於盈利狀態，但各俱樂部之間的「貧富差距」也比較大。業內人士表示，足球俱樂部只有比賽排名上升，潛在價值才會被釋放，後期仍需不斷投資簽約球員和教練，加強運營管理，企業投資入股後，多重風險仍需引起關注。一方面，財務危機或成企業包袱。中國資本跨境並購一站式服務供應商晨哨集團首席執行官王雲帆表示，海外足球俱樂部多是負債經營，普遍面臨資金鏈的問題。蘇寧收購國米，蘇寧即要承擔4億歐元的巨額債務;中國財團7.4億歐元收購AC米蘭，也包含2.2億歐元的俱樂部債務。王雲帆說，海外俱樂部多看重中國這個大市場，以並購契機獲得更大的發展，但俱樂部多屬無形資產或流動資產，對中國市場的對接能否取得預期的效果仍是很大的未知數。且俱樂部本身由於問題重重，短期內想要盈利仍很困難，中國企業至少需要撐過3至5年，才能逐步達到現金流正常。另一方面，市場環境復雜考驗收購者應對能力。王世渝表示，一個國家的足球俱樂部往往和地方群眾的情感紐帶聯系在一起，一旦處理不當，極有可能引發公眾情緒的反彈，甚至抹黑中國形象，影響其他中國企業海外收購。此前合力萬盛收購海牙俱樂部後，由於賬款未及時到期，引發負面輿論。隨後有外媒對這一事件進行報道，認為合力萬盛只當老闆，沒有履行義務出資幫助海牙實現崛起，引起海牙當地球迷的排斥和不滿。義大利奇尼塞勒塞俱樂部副主席盧榮毅表示，中方入主「米蘭雙雄」後，首先要學會和當地政府打交道。兩傢俱樂部共用一個屬於市政府的球場。這個球場共有5000多名員工，每月工資開銷便有200多萬歐元，多數都要兩傢俱樂部承擔。他們必須要像尤文圖斯一樣建造自己的球場，擺脫市政府通過球場攤派給他們的負擔。與此同時，中資對海外體育俱樂部的管理經驗存在不足。中國民生投資股份有限公司副主任劉燕說，當前我國海外並購俱樂部多屬於跨行業並購，對於俱樂部管理並無經驗，相較於實體資產，俱樂部管理需要一個系統的管理體系，包括聘請球探、教練和高管，組建團隊至關重要。業內人士指出，中國資本普遍持一種觀點，即只有擁有絕對的話語權，才能藉助足球在海外豐富產業布局、擴大品牌影響力，因此中國資本控股俱樂部的比例較高。要做就做大股東，這也是很多中國資本的擴張心態。但實際上，在歐美國家，俱樂部的老闆基本上屬於一個贊助角色，執行管理的主要是獨立團隊，這與中國企業的傳統理念並不相符。因此，中國資本海外並購球隊時除了要做好金錢上的准備，還要調整觀念，做好心理上的准備。中國市場待激發中國足球名宿金志揚在一次足球研討會上大聲疾呼，現在中國大量資金都流向了國外足球，能否出台一些利好政策，把資金引向中國足球的底層?在國內，體育正成為中國健康消費的最大產業之一。而世界第一大體育項目足球，和未來世界巨大的足球市場——中國結合，則是全球足球產業發展的必然趨勢。但另一方面，資本紛紛出海進軍成熟的國際體育產業，既證明中國經濟的強大，也反襯出中國足球的羸弱，吸納資本能力不足。而在關鍵的草根階層，更是資金匱乏。國家體育總局體育科學研究所體育社會科學研究中心主任鮑明曉表示，體育產業的發展多需要立足本土，激發自身體育產業發展的活力，而收購海外俱樂部很大程度上是一種資本行為，其能否真正促進中國足球市場的發展仍待觀察。資本輸出後如何「反哺」中國足球?業內人士分析，最直觀的方式無外乎幫助中國球員打通赴海外訓練的機會以及提升國內青訓水平。記者梳理中國資本對海外俱樂部的收購，幾乎每一筆投資都包括要「反哺」中國足球的青訓體系，除了在國內建設訓練基地，引入國外先進的培訓理念和體系，一些俱樂部還承諾要輸送優秀的青年足球運動員出國培訓。張近東在收購國米後表示，通過與國際米蘭的交流融合，未來將能夠助力蘇寧足球俱樂部全面提升技術體系和運營能力。國際米蘭先進的足球管理理念，科學的訓練體系和青訓梯隊，都能夠幫助江蘇蘇寧足球俱樂部夯實基礎，提高成績，提升核心競爭能力。鉑濤集團董事長、7天連鎖酒店創始人鄭南雁以個人名義與中美投資者通過聯合收購的方式獲得法國尼斯足球俱樂部80%股份，這支球隊在過去三個賽季進步神速，擁有多名有潛力的球星，且尼斯一線隊22歲以下球員多達8人。在進行投資談判時，鄭南雁和他的團隊便深入了解了尼斯的青訓體系，「尼斯是法國乃至歐洲足球青訓體系最著名的俱樂部之一，球隊18至19歲年齡段的隊員都出自青訓體系，青訓計劃完整而詳細，在選拔球員方面有很多獨到之處。這無疑對中國足球未來如何選拔和培養青年球員意義深遠」。事實上，在此前，歐洲一些俱樂部非常希望能夠與中國球員簽約，這無疑是其在中國推廣品牌的有效方式。但目前中國足壇仍不具備這樣的人選和條件。鄭南雁就表示：「目前好的中國球員轉會費很高，但是水平較歐洲、南美的優秀球員還有些許差距，因此目前暫不考慮引進中國球員去法國踢球。」業內人士分析，青訓要想出成績，絕非朝夕之功;中國資本能給中國足球帶來何種改變，也需要時間檢驗。如果海外足球俱樂部在青訓上的承諾和設想能在中國一一落地實現，至少表明在資本的運作下，中國足球能夠從中受益。走向良性運營之路中國足球及體育產業走向國際不單單是「大筆一揮」、交錢了事，更需要在國家層面完善相關體育產業政策，與海外收購的俱樂部形成聯動效應，加快培養與國際接軌的專業體育管理人才。王世渝說，足球產業是經濟觀賞性體育賽事，優質賽事內容對於產業鏈形成和盈利模式拓展起到巨大作用。當前不少民企加速海外俱樂部的收購，說明政策推動產業發展方面已初見成效。「在完善推廣足球產業的政策方針的同時，也要與海外收購的俱樂部形成聯動效應，助力整個體育產業從低附加值的運動產品銷售，向高附加值的賽事運作、媒體傳播和國際品牌提升。」他說。歐迅體育首席執行官朱曉東說，歐洲足球俱樂部有經驗豐富的球探體系和青訓體系，具備參加歐洲頂級聯賽的資格。他建議，可打通海外與國內俱樂部，在對球員質量進行把關的基礎上，選拔國內優秀的球員赴海外俱樂部參加青訓，給予國內球員的成長機會;同時也可以「租借」的形式將海外俱樂部的球員聘請到國內，活躍中國聯賽。有業內人士表示，企業在追逐商業利益的同時，也需找好和文化價值的平衡點。中國民生投資股份有限公司副主任劉燕說，比如國際米蘭、AC米蘭在歐洲擁有雄厚的影響力，而中國股東的融入必然帶來中國文化的滲透。中國投資方需著重研究，如何使歐洲市場認可中國價值觀和文化，同時使企業的資金投入達到預想的傳播效果，從當地民眾的角度出發，避免在對外文化交流中出現「強迫式」植入，做好與當地民眾的溝通工作。此外，還需引導企業加強對俱樂部管理的研究。王世渝說，中國企業管理水平和發達國家相比仍有差距，企業可通過所有權和經營權「兩權分開」，一方面維持董事會層面的決策權，另一方面保證海外俱樂部原有的經營管理水平和管理規則，謹防意識形態和管理模式上產生沖突造成不必要的麻煩。同時，加強與國際對接的專業體育管理人才的培養。橫店集團歐洲首席執行官阿伊拉多·皮瓦建議，收購俱樂部後可提早建立具有可靠團隊的事處，啟用一批熟悉當地法規的雇員，而非臨時尋找當地的經理人。

⑺ 萬達集團柳明宇資料

柳明宇，男，1963年10月出生，中共黨員，工程碩士，現任鄭州鐵路局洛陽供電段段長。

2007年歲中，洛陽供電段自豪的站在新的歷史起點上，這年上半年，該段囊括了「雙文明標兵單位」、「先進基層黨委」等路局頒發的主要榮譽，以及省「創建和諧勞動關系先進企業」、部「紀檢監察先進集體」等省部級甚至國家級的牌匾。審視這些金光燦燦的獎牌，無不凝聚著全段幹部職工苦幹實干拚命乾的心血，也透視了一個人勤奮清廉的足跡。三年來，他以過硬的素質服人，用高尚的人格聚人，靠扎實的作風帶人，連續三年榮獲路局「十大廉政公僕」稱號，把一個嶄新的洛陽供電段帶上了一個歷史新高度，在職工群眾心目中矗立了一座不可磨滅的豐碑，他就是該段段長柳明宇。

以過硬的素質服人

時間上溯到2004年12月底，生產力布局調整大幕拉啟，在三段整合人員、資產、工程等頭緒萬千的困難條件下，新的洛陽供電段領導班子民主生活會緊鑼密鼓地進行，段長柳明宇在會上向全體班子成員提出了「首要的任務是必須加強學習」的要求。

學習不是為了做官，但做官必須學習，職務可以用一紙命令解決，能力素質必須靠學習提升。深諳此理的他率先垂範，抱著向上級學、向現場職工學、向班子成員學、向先進人物學的態度，安全經營業務、法律科技知識、黨紀條規等各種學習資料，不管走哪從不放過點滴機會。由此在較短的時間內，實現了一個水電段長到供電段長角色的轉變，一個原來粗通供電知識的「門外漢」，到專業水平突飛猛進的行家裡手的轉變。在他的人生觀中，他是這樣對待學習的：「學習是一種定力，能否守得住思想防線和道德底線，能否保持清醒的頭腦和正確的立場，能否在親情、友情、色情、權利等種種考驗面前不丟失自己，不被迷惑和誘惑，全憑這種定力支撐」。

說得讓人信服，做得讓人佩服。於是，在三年的中心組學習、民主生活會、黨委或段長辦公會上，堅持學習制度，完成學習任務，提高學習能力，指導改革實踐，成為他的必修課。不管是在段領導班子、中層幹部會上，還是在全段生產會議、現場職工大會上，他從不掩飾學習對提升素質的重要性，尤其在廉政建設上更是經常敲打警鍾。教育是前提。每季他都要通過廉政會議、專題黨課、形勢報告等方式，堅持給黨員幹部進行一次專題廉政教育，使大家吸取查處的貪污腐敗反面典型的深刻教訓，灌輸算好「七筆賬」意識，即算好「政治帳」，職高方能致遠;算好「經濟賬」，勤耕方能富足;算好「名譽帳」，清廉方能揚名;算好「家庭帳」，守身方能家園;算好「親情帳」，品高方能會友;算好「自由帳」，自律方能無拘;算好「健康帳」，心良方能體健。做到予我之物不苛求，他人之物不必求，身外之物絕不求，從思想上築牢廉政堤壩。繁忙之餘，他克服工學矛盾，撰寫發表的各種理論成果達15篇。制度是保證。針對廉政管理上容易出現的問題，他不僅按照黨風廉政責任制的部署簽定責任狀，而且注重從源頭治理，健全完善了36項管理制度，設立了舉報電話和信箱，靠制度規范幹部的行為。監督是關鍵。一方面他每年帶頭落實領導班子成員職代會述職和黨風廉政建設民主評議制度，由職工代表、黨員代表、段中層幹部對領導班子成員的廉潔情況進行評議，向全段通報考評情況，連續三年段領導班子信任率都達99%;另一方面，他硬起手腕抓治理，凡是觸犯組織原則和黨紀政紀高壓線的人，決不留情。先後調整了7名人員的工作崗位，取消了4個部門的評先選優資格，對8名失職、失教、失察的副科級幹部作出了降職使用、調離關鍵崗位等追究處理，查處違法違紀案2件，2名黨員被開除黨籍。此外，他還嚴格把關，從關心愛護同志入手，在落實各項廉政舉措的基礎上，借車間撤並契機，一舉取消了車間賬號，防止了「小金庫」、「賬外賬」和違紀事件的發生，博得了各級幹部的理解和支持。

素質憑磨練，管理出效益。從生產力布局調整，到路局直管站段，再到做大做強車間班組，三年來，洛陽供電段一年一個新台階，一年一幅新氣象，一年一個大發展，職工收入節節攀升，安全生產屢創新高，改革深化穩步推進，這些滄桑巨變不斷印證了改革是發展動力的科學理論，也是柳明宇和他的團隊堅持科學理論指南結出的碩果。

據稱，建設一公里高速公路就要到下一名幹部，工程上馬，領導下馬。與此現象相反的是，靠著堅毅的學習力，柳明宇沖破了三輪大規模生產布局調整的機構設置、幹部安置、職工調轉、資產清理的迷陣，推動了企業的改革深化;靠著堅毅的學習力，他掙脫了工程發包、物資購銷、工程建設等方面的羈絆，完成了侯月擴能、隴海線大修、信號電力改造、第六次大提速等涉及上億資金的巨大工程，保證了全段的經濟收入;靠著堅毅的學習力，他倡導並逐步形成了分片「獨立監察」、安全「專業基金」、考核「三位一體」特色的安全管理模式，促進了全段各項工作的穩步發展。2006年，段在財務管理、物資管理、青年安全文明線、「4+X」、黨風廉政制度建設、網路信息推廣應用及班組建設上取得了新的突破，各級領導召開了7個現場會觀摩推廣該段的工作經驗。在他的帶動下，全段上下養成了勤於學習、嚴格自律的段風，在逢年過節、工程招投標、獎金分配、評先選模、人員任用等熱點難點問題上，各級部門和幹部主動念好「廉政經」，綳緊「廉政弦」，唱好「廉政曲」，形成了風清氣正的風氣。

用高尚的人格聚人

「柳段長這次會議上的講話真的是振奮人心、鼓舞人心、貼近人心，有這樣的領導，真好」!「柳段長真是一個「親民」段長呀!」「請柳段長放心，我們一定跟著你好好乾」。打開段里的《職工心聲》，諸如這樣的留言十分普遍。言由心生，金獎銀獎不如職工的誇獎，金杯銀杯不如職工的口碑。職工群眾何以在短短的三年時間里如此信賴擁護柳明宇，關鍵在於他高尚的人格征服了眾人的心。

德是為政之本，也是為人之本。古人雲「其身正，不令而從;其身不正，雖令不從」。德高才能望眾，德愈高，產生的向心力愈強，影響力愈大。用「堂堂正正做人，清清白白做官，踏踏實實做事」來形容柳明宇毫不為過。

「三重一大」問題始終是群眾關心的熱點難點問題，柳明宇始終把「三重一大」作為廉政建設的「關鍵點」和落腳點，長抓不懈。2006年初，洛陽供電段組織了生產力布局調整之後第一次「物資招標會」，全國80多家供貨120人應邀參加招商會，為了以最低的價格采購到最優質的設備和零部件，對於這次重大經濟活動，柳明宇高度重視，連續召開了多次領導班子成員會議，專門組織了由段紀委、行政監察、材料、計劃等部門參加的招標領導小組，會前對需招標的產品采購目錄、價格、質量標准，通過互聯網在「網上」進行「三公開」，在招標過程中，除邀請路局物資處對招標進行全過程監督外，還一對一的與供應商簽訂「廉政承諾書」，要求供應商必須招標程序辦事，不搞「小動作」，否則就要「出局」。由於組織程序嚴密，在為期2天的招標會中，按期完成25類上千種設備及零部件采購任務，同比價格比市場平均價低20%，共節約資金70多萬元。在整個招標過程中，柳明宇按照上級要求迴避，對於招標過程堅決做到不過問、不拍板，一切都由招標小組按程序辦事。

近年來，社會上存在著「嚴重的用人不正之風」，敗壞了社會風氣，怎麼用人，怎麼用對人是考驗一個領導幹部，特別是考驗「一把手」黨性原則的一把標尺。在「三重一大」執行過程中，對於重要幹部的任免，柳明宇同志堅持按照組織原則辦事。在三年的生產力布局調整中，人員安置、幹部任免問題難度非常大，說情風極為嚴重。但柳明宇同志始終堅持原則，以工作為重，及時與段領導班子研究制定了「機關人員精簡分流辦法」和「中層幹部聘任用辦法」，實行了「三公開、三測評、一公示」制度，黨委會集體研究決定，將領導班子職數由14人減為11人，機關348名幹部精簡至209人，中層正職138人精簡至79人，擇優使用，被精簡和降職使用的幹部心服口服，實現了改革的平穩過渡。2006年從工人中公開選拔了18名擬提拔幹部報局審批，2007又按照相關條件要求，對符合標準的10名本科生提拔到中層以上幹部崗位，使段真正出現了重實績、看本事、論品行用人的良好局面。

職工的心，企業的根。「每名職工家屬都是段大家庭中的一員，任何時候我們都不能忘掉他們」。為此，柳明宇把群眾的呼聲作為第一信號，把群眾需要作為第一選擇，把群眾滿意作為第一標准，對職工群眾傾注了滿腔的熱忱和深厚感情。

「柳叔叔，您好。報告您一個好消息，我期末考試在全班得了好成績。感謝您對我們家的幫助，我一定好好學習，決不辜負您的關心和期望。」這是「三不讓」同柳明宇結隊幫扶的該段特困職工段龍富兒子今年春節前寫給他的《感謝信》，今年已是他連續三年上門看望該職工。

「治政之道在於安民，安民之道在於察其疾苦」。作為一名黨員領導幹部，柳明宇始終把群眾的利益放在第一位，全段3000餘名職工的冷暖安危，總是讓他牽腸掛肚。他堅持領導接待日制度，解待職工家屬的信訪和來訪每年都在百人以上。他落實「三不讓」承諾，到施工現場、到職工家中、到醫院學校，給職工們「送溫暖、送清涼、送歡樂、送愛心」從不耽誤。2005年春節，豫西地區遭受了百年不遇的大風雪，從臘月20日起大雪下個不停，道路全部結冰，交通處於半封閉狀態。「下這么大的雪，特困職工的生活情況怎麼樣，年貨都辦齊了嗎?」柳明宇同志心急如焚，從臘月21日起，他就帶上司機，攜同有關人員，頂風冒雪逐戶走訪困難職工。農歷臘月27日下午，當柳明宇同志驅程近百公里敲開汝州市特困職工吉紅釗同志家大門時，該職工拉著柳明宇同志的手感動地熱淚長流。2006年初，段集經職工生活十分困難，他倡議全段幹部職工義務捐款5萬多元，幫助困難家庭渡過難關。臨時救助只能暫解燃眉之急，抓好機制建設才能幫助職工走出困境。在他的提議下，段工會健全了「三不讓」承諾制度，設立了30萬元幫困資金，堅持助學、助醫、助軍、撫恤活動成風尚，每年看望慰問一線職工2100多人5萬多元，救濟困難職工180多人37150元。他還同各級幹部與29名特困職工建立了幫扶對子，定期慰問，體現了各級組織對弱勢群體的溫暖和關懷。

為了提高工作效率，更好的體恤民情，傾聽民意，在他的領導下，段籌資建成了真正意義上的寬頻網路，實現了職工的呼籲、各級政策的反映、工作情況反饋的「輿情直通車」。他還力排眾議，在段區域網上設立了《職工心聲》，每天堅持瀏覽，責成有關部門及時答復職工留言，發現解決問題，被職工們親切地稱為「連心線」。生產力整合的數年間，他的足跡數次踏遍管內的每一個車間、班組，哪個偏遠班組多少人，哪個山區的小伙還沒有結婚，哪個職工家庭生活困難，哪個職工的孩子考上了大學，哪個班組職工洗澡比較困難等，他常常說起來如數家珍。段管內山西省陽城、嘉峰地區，地處太行山區，交通不便，職工生活條件艱苦，擔任段長以來，他無時不牽掛著職工們的生活，僅2005年以來，他就深入這些班組調研40餘次，並在經營嚴峻、開支緊張的狀況下，落實集體合同，堅持每年辦「十件實事」，籌資加快「兩線」建設步伐，先後為山區職工解決了職工住房、工區進出入道路、小食堂、旱廁改造等問題20餘項。為了照顧山區職工的生活，2007年以來，他在充分調研的基礎上，結合上級政策，給山區職工提高了獎金傾斜標准，提高了艱苦地區職工待遇。據不完全統計，在柳明宇和班子成員的共同努力下，近3年來，用於改善職工「六小」設施等生產、生活條件的資金就高達390多萬元，基本解決了職工吃飯難、洗澡難、娛樂難、收視難等老大難問題，使全段呈現出和諧穩定團結奉獻的新景象。

靠扎實的作風帶人

2005年隆冬，侯月線擴能改造現場，柳明宇和黨委書記毛克勝頂著大雪，親自巡視線路制定施工方案;2006年大年三十，他帶領隴海線500多名幹部職工在鞏義和義馬站區搶修供電線路，度過了特殊的節日;2007年春節和五一長假，他同領導班子成員分片包點，積極整治提速硬點缺陷;今年第六次大提速「4、18」至「6、18」期間，他又冒著蒙蒙細雨夜巡關鍵區段5次，直至設備安然無事。這三年，每逢惡劣天氣、重大施工、搶通搶險他都要趕赴現場，每年深入一線都達200天，這就是他務實作風的一貫寫照。

這經驗，那經驗，深入一線最關鍵;千教育，萬教育，領導帶頭最有說服力。安全關系全段的成敗榮辱，抓安全容不得半點虛假作風。柳明宇時刻牢記安全責任，保安全不惜代價，靠扎實的作風贏得職工的信賴。

今年8月份，先後三次防止設備故障受重獎的李振陽，是嘗到《安全獎勵實施辦法》甜頭的第30名職工。隨著全段管轄范圍擴大，安全管理難度日益加大，為了掌握安全生產的主動權，調動幹部職工的積極性，在經過多次調查和論證的基礎上，在他的建議下，段設立了供電和電力各50萬元的設備技改基金，10萬元的安全獎勵基金，加大了對設備的投入，向設備質量要安全。提速先提素，先進的設備必須靠人的素質來保證。為了適應提速需要，不斷提高職工素質，他積極探索職工素質教育新途徑，先後出台了《洛陽供電段技術人員、職教人員、技師競崗辦法》、《專業技術人員管理實施辦法》，實行了「首席工程師」、「首席工人技師」制度，推動人才的脫穎而出。同時每年根據安全規律和設備慣性問題，在全段有針對性地開展大練兵大比武活動，對獲得段以上技術能手稱號的選手重獎並擇優錄用。還在全段五大工種中實施了崗位技術分等，分別給予50至150元的津貼，極大調動了廣大職工鑽研業務、確保安全的積極性，今年有800多名職工獲得一、二、三等工的津貼，先後有700多名立功集體和人員授獎45000元，「網故」、「信故」較以往下降了56%，使全段的安全周期不斷延長。

與此相反，對待親情和友情，柳明宇卻時刻體現出一名黨員幹部的高風亮節。

為了徹底打消某些人「曲線救國」的想法，柳明宇還與家人約定了「四不準」：不準收別人的錢，不準接別人的禮，不準以他的名義託人辦事，自家事不準到段上用車用人。今年3月份，他的老父親因病在鐵路醫院住院近一個月，他或到單位上班，或到基層檢查，從未因家事而耽誤工作，除中午和晚上到醫院照顧一下父親外，他沒有通知任何人，包括身邊的工作人員，單位更沒有一個人知道。不僅如此，每年春節，他都提前讓愛人帶著孩子回老家過年，而自己不是在段上值班，就是下到生產一線與職工共同過年。過硬的作風既是形象又是榜樣。在他的言傳身教下，每年春節，段領導、包保幹部都和節日值班的職工一起過年。

面子再大，大不過黨性原則;感情在鐵，鐵不過規章制度;門子在硬，硬不過政策紀律。為此，他與班子成員約法三章：不取非份之錢，不幹人情工程，不搞暗箱操作。近年來，在鐵路生產力布局調整的過程中，隨著全段管轄范圍擴大，設備增多，站段長手中的權力更大了，許多人為了建立業務關系，通過各種渠道請他吃飯，都被他推辭。逢年過節，對任何帶有功利目的送禮之人，他都予以拒絕，實在無法退回的交由辦公室和紀委聯系退回或處理。據不完全統計，近2年來，他累計拒收禮金達7萬余元。

對社會上利用職務之便搞權錢交易的行為，柳明宇同志深惡痛絕。近年來的段內生產生活房屋整修改造、設備大修改造、物資采購等活動較多，不少包工隊、建築老闆、物資供應商托他的親戚、朋友、同學，又是寫信，又是打電話，又是上門送錢送物，希望能承包工程、簽訂物資供應合同。柳明宇總是說：「我只能按規矩辦，你就是給我一座金山也不行。」任段長以來，他沒有指定過一家承包商，也沒暗示過任何人。凡老熟人來要工程、推銷產品，他總是讓主管領導接待、把關，並且要求必須按正規程序招投標來確定。

一身正氣是他的風骨，一塵不染是他的節操，一生無悔是他的追求。柳明宇，這位「天不言自高，地不言自厚，行止無愧天地」的共產黨人，承載著千百名幹部職工的重託，必將帶領他的戰斗集體，在新的歷史征途上，昂首闊步、創新進取，在新世紀鐵路發展大潮的考驗中開辟一番新的天地!

⑻ 讓王健林後悔投資太大的萬達網科，錯在了哪裡

眾所周知，2017年的王健林和他的萬達過得很不如意，「2017年對萬達來說是非常難忘的一年，經歷了風波，也承受了一些磨難。」

因為落差很大，具體體現在兩個減少和一個錯誤上。

兩個減少：因為大量出售文旅和酒店資產，萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；2017年萬達集團收入2273.7億元，同比減少10.8%。

一個錯誤：「我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。」

而曲德君指的就是萬達網路科技集團（簡稱「萬達網科」）。

讓王失望的萬達網科

在王健林做的萬達集團2017年工作總結中，雖然專門提到了科技創新，但功勞卻沒有算到萬達網科身上。整個總結中，萬達網科總計只出現了6次，說成績的很少，反思的很多，失望之情溢於言表。

網路科技集團收入58.6億元，完成年計劃的90.1%。

網科集團暫不安排收入計劃，上半年內因與世界級網路巨頭戰略合作，待落地再安排。

要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。

我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。不是說網科沒有做出成績，這一次跟別人合作談判，使我和團隊對網科有了全新認識，他們開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。

網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎麼可能裁掉6000人！曲德君你為什麼也不出來闢辟謠？要強調自主研發。不論網科今年與誰合作，不管是以資本還是戰略方式合作，我們自己應用軟體的研發都不能停止。

成立新網科公司。戰略合作者確定之後，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同志們聽的。

王健林自己也直言「特別遺憾的是，去年因為有兩三個單位指標沒完成，使萬達沒有實現滿堂紅。」。

那麼，曾經讓王健林寄予厚望，現在卻讓他特別遺憾的萬達網科，究竟錯在了哪呢？

萬達網科的「錯」

1、戰略方向錯了。用王健林的話說，就是方向有偏差。具體來說就是萬達網科的研發服務方向應該由內而外，先服務萬達廣場、旅遊度假區，培育好了再服務外部客戶。

這個反思是對的，在萬達網科成立的初衷就是「專注於做線上線下融合，打造新一代物聯網模式」，而這一切的基礎無疑就是萬達廣場自身龐大的物業資源和客戶信息了，但根據王健林的說法，顯然萬達網科後來方向走歪了。

2、戰術思路錯位，系統虛胖。萬達網科對於萬達集團而言是個新業務條線，甚至是個業務大雜燴。萬達網科在2016年10月成立的時候，旗下就有了不少現成的經營板塊，包括了飛凡信息公司、快錢支付公司、徵信公司、網路數據中心、海鼎公司、網路信貸公司等。萬達網科從一開始的任務，就是在這些繁雜的業務中，摸索一條清晰的商業模式。

但王健林顯然是低估了業務整合的難度，而是用做地產的思路做科技，以為只要給錢做大規模自然就成績了，結果是花了一年時間，費了10億元，養了一個6000人（王健林說說是3000人）的虧損板塊。

3、沒有打造出一個有支撐力的核心業務。在整個萬達網科集團，最重要的一個業務無疑就是飛凡網（之後的飛凡APP）了，這是當年萬達押注電商的關鍵環節。從一開始高調的「騰百萬」組合，到2017年10月新升級的兩個飛凡APP，雖然中間也有很多市場推廣措施，但飛凡的影響力始終起不來，可能去萬達廣場車庫停車的車主還會用到，因為可以網上繳停車費，僅此而已。

4、缺乏核心技術支持。雖然王健林特意指出，2017年萬達集團全球申報專利知識產權1278項，取得專利知識產權802件，全集團累計已獲國內外專利知識產權5069件，並要成立萬達研究院，但萬達網科的核心技術支持還是要依靠外部合作者，從之前的IBM，到接下來可能的微軟、谷歌之類巨頭，萬達網科如果不能快速發展出自家的核心技術，要做強做大獨立發展還是很有難度的。

王健林終究還是一名生意人，生意場上無非就是買和賣，現在還沒有領到2018年業務指標要求的萬達網科，剩下的時間或許不多了。