老娘舅薪酬管理课程设计

① 人力资源管理自考本科需要考哪些科目

1、马克思主义基本原理概论

2、劳动社会学

3、组织行为学

4、社会保障学

5、现代公司专管理

6、现代企业人力资源管属理概论

7、人力资源统计学

8、现代人员测评

9、人事管理学

10、工作岗位研究原理与应用

11、英语(二)

12毕业论文

13、宏观劳动力置

14、国际劳务合作和海外就业

15、劳动争议处理概论

16、劳动经济学

17、劳动法

18、工资管理

19、劳动力市场学

20、人口与劳动资源

必考课程11门，共56学分；选考课程4门，共28学分；加考课程5门，共24学分；

(1)老娘舅薪酬管理课程设计扩展阅读：

培养目标

1、养应用型人才。该学科充分结合物业管理岗位的实际工作内容，经过人力资源管理专家、高校教师和课程设计专家的综合论证，做到了不仅使学生所学知识符合实际岗位的需求，同时也能为学生的职业发展增添后劲，达到厚积薄发的目的。

2、养能力型人才。人力资源管理工作的核心不是单纯的知识堆砌和叠加，更重要的是技能和工具的掌握。通过系统地学习，学生能够了解人力资源管理的基础理论和知识，提高人力资源管理工作。

② 薪酬管理课程设计

人才招聘网站可以大致了解各个层次人员的薪酬

③ 人力资源管理六大模块是什么

主要如下：来
1、人力资源自规划，包括企业组织结构设计与变革、人力资源的需求预测与供求；2、招聘与配置，员工素质测评标准体系的构建、面试的组织与实施；3、培训与开发，企业员工培训规划与课程设计、培训效果评估；4、绩效管理、绩效考核的方法、绩效考核指标和标准体系的设计、绩效评价；5、薪酬管理，薪酬调查、工作岗位分析、企业工资制度设计与调整、企业保险；劳动关系管理，劳务派遣、工资集体协商、劳动安全卫生管理、劳动争议处理；又问必答给个赞！·

④ 能力素质与胜任力素质有何区别

核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量，人力资源则是构成这一基础力量的关键要素。1973年，哈佛大学的戴维o 麦克兰德教授提出了“胜任力”概念，英文为competency，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作能力，认为能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。因此，企业的成功被认为取决于三大基石的建立：一是组织中领导层的能力；二是组织中员工的能力；三是企业文化能否培育能力并使之最大化。 总之，胜任力/能力模型概念的引入为在企业内营造核心竞争力提供了一套可遵循的操作方法。 一、胜任力模型开发 目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“人员胜任力模型库”。建立胜任力模型的通常做法是研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。这种方法是面试官对绩效出众员工和一般员工两个对照组，分别进行行为事件访谈，让员工描述最能代表他们所做工作的活动，获得有关他们的行为、思想、感觉和效率的细节。再将访谈录音，转录成文字，制成资料，并由研究人员根据资料显示的能力进行编号，接着对此做统计分析，确定区别优秀员工组和一般员工组的能力出现的频率和范围，建立基准能力和区别能力。在构建胜任特征过程中，应注意借鉴同行业优秀企业成功因素，围绕行业成功因素、业务目标与所需支持资源，总结出行业关键成功因素和核心战略能力。这样，企业通过密切关注行业关键成功因素，并全力获取相应的能力，确保掌握竞争制胜的核心能力和优势。 胜任力模型库的重要作用是它所包含的能力涵盖了公司各职位的出色绩效的所有特点及行为。例如，领导艺术包含一组能力概念——远见卓识、战略思维能力、管理变革能力、建立组织忠诚的能力以及确立工作重点的能力等等。能力的名称在作为向员工传达概念和行为的沟通工具时才重要，能力的定义则是向员工宣传这些概念的一个重要部分，使能力的意义更易于员工理解。例如，以服务为导向解释为预测、了解并满足客户需要。能力要更进一步发挥它的作用，更具有操作性，就需要分解成易于理解和分析的更小的单位，归纳出能够使能力得到提高的行为。把能力分解成行为的方法为员工提供了一条提高自身能力、使事业更为成功的发展途径。例如，以服务为导向的关键行为样式是：采取行动解决客户投诉问题，使他们满意；向客户征求反馈意见，弄清楚他们的需求，时刻了解客户满意程度。能力的关键行为分解使员工在日常工作中通过行为改变提高能力成为了可能。 最后，以服务为导向为例说明胜任力模型结构 从目前已有的能力研究来看，由六种能力构成的基本模型能够将公司内大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来，它们分别是：影响力、以业绩为导向、主动性、团队精神、以服务为导向和质量关注意识。 二、基于胜任力的人力资源管理 人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法…… 而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。 1、基于胜任力的选任机制 传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验而非能力来做出聘用的决定，但往往知识丰富、技术能力较强的人不一定就是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面学识渊博的人不一定就能成为一名优秀的CFO。一名优秀的CFO应能够强有力地影响别人的能力，成为CEO和其他管理部门的战略伙伴，运用其分析思维和概念思维能力为公司制定并实现具有挑战性的目标。 目前流行的科学招聘是以能力为基础的选任机制，重点对价值观（包括性格、态度、价值观、行为方式等）能力和技能进行评估。对应聘者的能力、技能和素质进行评估的最实际、最有效的方法之一是基于行为事件面试法。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效。优秀的面试官根据拟应聘岗位胜任力模型，对应聘者价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策。为了准确选拔关键管理岗位候选人，有些企业经常采用心理测验、情景模拟等评价中心技术，以保证招聘的质量，提高准确率。 2、基于胜任力的评估机制 对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括：员工的管理能力和素质优劣势？员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验方能满足既任岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补员工经验和能力的不足？目前，有些公司使用评价中心，也有的公司使用基于胜任力的360度评估等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，在经理的支持下，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。 3、基于胜任力的培训设计 提高公司整体工作能力，一方面是将更多有能力的员工引入公司，另一方面是提高当前员工的个人能力。在员工培养机制中运用能力概念，可以创造出改变员工行为的具体途径，目前国外企业广泛应用胜任力模型，作为培训课程设计的依据。有针对性地开发培训课程，要求一方面清楚公司不同岗位的胜任力要求（个性、价值观、能力和知识等），另一方面需要明了员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位要求。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质，提高员工的绩效。 4、以能力为基础的薪酬体系 随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。无边界工作、无边界组织成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想；同样，具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主；对于从事非结构化工作，能力结构不稳定，潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来。 三、胜任力与企业文化 胜任力是一个个体概念，员工个人的能力必须在团体的层次上凝聚成团体的能力，才能形成企业的核心能力，要在企业内部形成能力的投资乘数效应，必须具备能力复制的环境。 企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段核心能力的企业文化对下一阶段核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业能力营造中始终发挥积极的作用。 在基于能力的文化下，企业将成为生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，员工为自己学习、成长、发展和满足感而努力工作，并且力求为自己、为其所在的团队和组织、为客户竭尽全力，尽其所能。

⑤ 老娘舅餐饮有限公司怎么样

简介：老娘舅是一家以“低热量、无公害、合理营养”健康饮食为经营理念的中式快餐连锁企业。
公司在2000年11月于浙江湖州成立，本着“做健康快餐，创民族品牌”的经营宗旨，按照标准化、规范化、科学化的运作模式运营和管理快捷连锁餐厅。
老娘舅中式快餐经营模式成功突破了传统中式快餐的经营模式，用颠覆性思维发挥创造的“老娘舅快餐商业模式”，充分释放中央厨房的加工及配送能力。
老娘舅2010年成功亮相世博，赢得了游客、行业、世博局等各界关注及肯定，期间获得了20多个集体奖项，囊括世博局对餐饮业评选的所有奖项。世博会事务协调局林声勇部长称：老娘舅是最值得尊敬的餐饮企业！老娘舅与欧尚、高铁、银泰通力合作，现已成为长三角地区的快餐连锁店第一品牌和**的中式快餐连锁经营企业，目前老娘舅华东地区连锁直营餐厅已超100家，日服务顾客超10万人。
老娘舅以转型升级为切入点，以振兴民族快餐为己任，集中资源发挥最有价值的一面，把产业链做了相应的调整，将企业往前端延伸，更快建立渠道，拓展市场，多开分店。
至2013年起以内部加盟的形式开设门店，定期进行优秀店长的选拔，由优秀店长参与加盟店的经营，并享有了加盟店**投资机会。计划在五年内打造成中式快餐一流品牌，十年内打造成中式快餐“第一品牌”。
到2021年预期实现营业额200个亿，拥有超5500家连锁门店。
热烈庆祝老娘舅石祥路店在中秋节开业,浙江老娘舅餐饮有限公司正以每年30多家的分店开设的速度扩大市场覆盖,需要从内部员工晋升管理以及外招大量管理人才加入公司的快速发展中,无论你是大专以上学历还是高中学历都将获得最快的发展机会,大专有优势,欢迎应届毕业生前来报名参加实习,欢迎对餐饮有兴趣的朋友来应职,本人相信学习力更有优势,更代表将来。
法定代表人：杨国民
成立日期：2000-05-12
注册资本：8000万元人民币
所属地区：浙江省
统一社会信用代码：91330502721045292J
经营状态：存续
所属行业：租赁和商务服务业
公司类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
英文名：Zhejiang Old Uncle Catering Co., Ltd.
人员规模：500-999人
企业地址：浙江省湖州市吴兴区区府路1188号湖州市东部新城总部自由港B幢17层
经营范围：餐饮服务,餐饮企业的管理策划、咨询、服务,餐饮技术的指导、培训,老娘舅品牌的使用管理、服务,货运:普通货运。分支机构经营:净菜(定型包装)、中式快餐(半成品)加工,中式快餐、冷热饮料供应,预包装食品销售。(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动)

⑥ 课程设计和论文有什么区别

论文就是用来进行科学研究和描述科研成果的文章，简称之为论文。它既是探讨版问题进行科学研究的一权种手段，又是描述科研成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等，总称为论文。 课程设计是课程工作者从事的一切活动，这包含他对达成课程目标所需的因素、技术和程序，进行构想、计划、选择的慎思过程；另一类则为理性主义取向，如有学者认为课程设计是指教育科研机构的专家学者对课程的研究并拟订出课程学习方案，为决策部门服务，拟订教育教学的目的任务，确定选材范围和教学科目，编写教材等都属于课程设计活动。

⑦ 理科生选择管理类专业有优势吗

有优势，管理类就是文科专业，理科报考文科类一向录取率高，可以学工回程造价管答理、项目管理，这连个管理里面涉及一些画图计算之类的，因为和工程沾边嘛，至于其他什么管理就纯文科。

三资企业接收本科毕业生最多的专业是计算机科学与技术、机械设计制造及其自动化、电子信息工程、自动化、国际经济与贸易、英语、工商管理、会计学、电子科学与技术、电气工程及其自动化等。
金融单位接收本科毕业生最多的专业是金融学、会计学、计算机科学与技术、国际经济与贸易、法学、经济学、工商管理、信息管理与信息系统、财政学、市场营销等。
江苏英才人才市场统计数据表明,有些行业在一定时期内的确就业比较容易。排名最靠前的依然是IT电子,企业接收最多的毕业生专业就是IT电子类,包括计算机科学与技术、电子信息工程等。
工业制造行业也是吸收人才大户,工业制造人才的涵盖面比较广,像目前紧缺的技工就有不少集中在工业制造类专业中的机电、数控等细化专业。

⑧ 需要一份医药公司薪酬管理制度

XX药业有限公司薪酬体系设计

薪酬的战略，实际的指导思想，原则
本次课程设计针对XX药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实际构建相应的薪酬体系。
薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。
薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：
1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ；
2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；
3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。
薪酬体系构建基本原则:
（1） 战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬。
（2） 公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。
（3） 市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。
（4） 透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。
（5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。
（6）公开并可以理解。
三 薪酬设计体系构建
1.工作评价
（1）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计六大主要素，14项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进行分级，具体如下：
A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验） 定义为基本技能和能够满足职位需要的技术技能。
B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日常工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质
C 控制范围 （C1 财力 C2 人力）定义为所在公司的规模及职位对人力，财力影响程度。
D 影响力 （D1 工作作用 D2 工作影响）定义为对公司决策层的影响力和对公司中远期目标的影响
E 领导能力 （E1 决策水平 E2 管理范围）定义为职位对员工和同事的指导能力和范围。
F 挑战性 （F1 独立性 F2 创造性 F3 工作环境）定义为对职位所要求的独立性，分析能力，创造性。
（2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素14项次要素在企业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。
两两比较打勾示意图
及其重要左边的因素 很重要 较重要 相同 较重要 很重要 极其重要右边的因素
A 资格 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O B工作层次
O O O O O O O C控制范围
O O O O O O O D影响力
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
B
工作层次 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O C控制范围
O O O O O O O D影响力
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
C
控制范围 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O D影响力
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
D
影响力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
E
领导能力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O F挑战性
A 资格
+
++ ++ + = + ++ +
++
学历 O O O O O O O 专业水平
学历 O O O O O O O 经验
专业水平 O O O O O O O 经验
B工作层次
+
++ ++ + = + ++ +
++
内部工作层次 O O O O O O O 外部工作层次
C 管辖范围
+
++ ++ + = + ++ +
++
财力 O O O O O O O 人力
C1财力
收入或资产管理 O O O O O O O 年预算
C2 人力
管辖职员 O O O O O O O 直接下属
管辖职员 O O O O O O O 兼职人员
直接下属 O O O O O O O 兼职人员
D影响力
+
++ ++ + = + ++ +
++
工作作用 O O O O O O O 工作影响
E 领导能力
+
++ ++ + = + ++ +
++
决策水平 O O O O O O O 管理范围
F 挑战性
+
++ ++ + = + ++ +
++
独立性 O O O O O O O 创造性
独立性 O O O O O O O 工作环境
创造性 O O O O O O O 工作环境
工作压力 O O O O O O O 活动能力

（4） 确定权重 层次分析发（AHP法）。通过对六大要素比较后可用层次分析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以A资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主因素的三份因素（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下表：

A 资格
+
++ ++ + = + ++ +
++
学历 O O O O O √ O 专业水平
学历 O O O O O O √ 经验
专业水平 O O O O √ O O 经验

两因素相比：
= 同等重要，用1标度
+ 较重要，用3标度，如左边要素比右边不重要，则为1/3，下同；
++ 很重要，有5标度
+++ 极其重要，用7标度
由此我们得到一判断矩阵，见下表：

A 资格 学历 专业水平 经验
学历 1 1/5* 1/7*
专业水平 5 1 1/3*
经验 7 3 1

然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归一化的判断矩阵如下：

0.8 0.05 0.10
0.38 0.24 0.23
0.54 0.71 0.68

再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 并除以该行元素个数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）T
由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别为0.09，0.28，0.63
其他的11项次要素同样的方法，得到下表：
岗位评价标准表

指标 权重 等级
1级 2级 3级 4级 5级
A （0.18）
资格 A1 学历 0.09 0.02 2 4 6 8 10
A2 专业水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25
A3 经验 0.63 0.12 12 24 36 48 60
B（0.14）
工作层次 B1 内部工作层次 0.64 0.08 8 16 24 32 40
B2 外部工作层次 0.36 0.05 5 10 15 20 25
C（0.12）
控制范围 C1 财力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
C2 人力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
D（0.14）
影响力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40
D2 工作影响 0.40 0.06 6 12 18 24 30
E（0.18）
领导能力 E1 决策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50
E2 管理范围 0.42 0.08 8 16 24 32 40
F（0.24）
挑战性 F1 独立性 0.18 0.04 4 8 12 16 20
F2 创造性 0.52 0.13 13 26 39 52 65
F3 工作环境 0.30 0.07 7 14 21 28 35
注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (0.18) 表示该主要素在六大主要素占18% ；A1 学历 (0.09) A2 专业水平 (0.28) A3(0.63) 表示 A1,A2,A3这三项次要素在A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。
以上14项次要素的分级标准参考下表：
*职务等级标准表*
职务等级 分 类 基 础

1级 直接接受上级指导,监督,按照上级指示的方法,步骤进行单纯的,固定的,重复
作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判断
2级 接受上级具体的指导,监督,按照既定的规程,标准,惯例开展日常例行的,固定
的业务,工作中必须加以适当的选择判断,方能处理业务
3级 接受上级一般性的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及既定的规定，标
准,惯例,进行几乎全都是固定的业务,工作中有许多业务需要自己选择,判断之后方能处理。偶尔会遇到非常规的事项，经上级做处理要点的指示后加以处理
4级 接受一般的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及进入公司后,从业务活
动实践中所学习到的各种理论和既定的规定,标准,惯例开展日常例行的业务,
工作中必须自己判断，选择，交涉的情况相当多,对于偶尔发生的非常规事项要按照上级的指示灵活处理.
5级 接受一般的指导,监督，参考在大学中所学到有关原理,原则,理论以及与业务
相关的实务知识，处理复杂的日常业务。此外，必须凭借高度的判断，交涉能
力进行事务的处理。对于其发生的特殊事项，一方面要自己寻求解决方法,另
一方面注意参照上级指示予以处理.

XX药业有限公司重要岗位评价结果表：

岗位
分数（等级）

项目（标准） 要素权重 生产总监 财务总监 人事总监 销售总监 生产经理 销售经理 采购主管 技术主管 领班 财会人员 质保专员
A 资格 A1
学历 2% 5
10 5
10 5
10 4
8 4
8 4
8 3
6 4
8 3
63 4
8 3
6
A2
专业水平 5% 4
20 5
25 5
25 5
25 4
20 4
25 3
15 5
25 3
15 4
25 3
15
A3 经验 12% 5
60 5
60 5
60 5
60 4
48 5
60 4
48 4
48 3
36 3
36 3
36
B
工作层次 B1 内部工作层次 8% 5
40 5
40 5
40 4
32 4
32 4
32 4
32 4
32 3
24 3
24 3
24
B2 外部工作层次 5% 3
15 3
15 4
20 5
25 4
20 5
25 4
20 4
20 3
15 2
10 3
15
C
控制范围 C1 财力 6% 4
24 5
30 3
18 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 4
24 3
24
C2 人力 6% 5
30 2
12 5
30 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 2
12 2
12
D
影响力 D1
工作作用 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 2
24
D2
工作影响 6% 5
30 4
24 5
30 5
30 4
24 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18
E
领导能力 E1
决策水平 10% 5
50 5
40 5
50 5
50 4
40 4
40 3
30 3
30 3
30 2
20 2
20
E2
管理范围 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 4
24 2
16 2
16
F
挑战性 F1独立性 4% 4
16 4
16 5
20 5
20 4
16 4
16 3
12 4
16 3
12 3
12 3
12
F2创造性 13% 4
52 4
52 3
39 3
39 3
39 3
39 3
39 5
65 3
39 3
39 3
39
F3
工作环境 7% 4
28 4
28 3
21 5
35 3
21 4
28 3
21 3
31 3
21 3
21 3
21
合计（点数） 455 426 443 452 380 417 339 375 308 289 294

由上面的岗位评价结果表得到

XX药业有限公司岗位分级表：

级别（点数） 生产类 营销类 技术类 财务类 人事类
五（450-500） 生产总监（455） 销售总监（452）
四（400-499） 销售经理（417） 财务总监（426） 人事总监（443）
三（350-399） 生产经理（380） 技术主管（375）
二（300-349） 采购主管（339） 领班（308）
一（300以下） 质保专员（294） 财会人员（289）

⑨ 老娘舅餐厅的管理模式是什么

这个问题太大了

老娘舅管理模式只是中式快餐管理模式

模式并不重要

本质上只是做两件事

一为开源

二为节流

通过管理人的方式来达成目的

祝 好运