新员工离职时间点心理辅导探究

Ⅰ 离职心理指南：什么时候辞职最合适

有这四个信号，你可能需要跳槽了！
1、身边的同事都换了一批
如果你所有熟悉的同事都纷纷离开，要么晋升、要么转岗、要么跳槽，而出现在你身边的都是年轻的新面孔时，你就要注意了。这个岗位或许并不那么适合你。
2、连续一年半没有加薪
绝大多数公司一年至少调薪一次，这无关于业绩，而是基本的道义，也是行业里的惯例。如果你连续一年半没有加薪，那要么是因为公司效益太差、要么是老板想主动赶你离开。
3、连续半年没有产出
工作绝不仅仅是谋生的手段，而是自我增值的方式。你做过什么事情，取得过什么成绩，跟别人相比，你的亮点是什么？如果连续半年，你都在做着机械的重复性事物，没有新的挑战，没有任何产出，那你就该警惕了。
4、身体开始吃不消
如果你的身体开始出现各种不良信号，或者你开始持续性疲劳、心肌、头痛，甚至没有时间去缓解，或是进行锻炼，那你就该考虑是时候让自己休息一下了。
在决定跳槽之前，问自己两个问题才会不留遗憾。
1、你是在逃离火坑吗？你的反应只是为了跳槽短期危机还是在追求长期目标呢？
当你想急于逃离火坑时，你真的能看清未来想去的方向吗？要知道，你想逃离的东西并不会因为跳槽而消失。这时候需要三思。
2、到底什么对你最重要？
天底下恐怕没有一份在各个维度上都能令你满意的完美工作，你必须做出取舍。哪些东西你虽然不喜欢，但可以忍受？哪些元素是你的理想工作所必须具备的？
一份工作是一个完整的包裹，你很难去挑你喜欢的部分。充分了解这个包裹的全貌，然后去全力追求与你的核心价值观高度一致的，尽力避免与你的核心价值观冲突的，剩下的能接受就好。
最后总结：当火烧眉毛的时候；完全没有看到自己对处境的责任的时候；不了解什么对自己最重要，目标在哪里的时候。跳槽需要谨慎。
当工作中不喜欢的部分是和自己的核心价值观剧烈冲突的，有能力解决当前的危机，并清楚的知道自己想要在新工作中追求什么，并将愿意放弃什么时，就可以放心跳槽了。

Ⅱ 新员工有怎样的需求和心理特点

内容简介：对于新员工，在一个陌生的环境工作，不禁会生出多种心理压力，比如对企业概况的不了解，对工作的不熟悉，对同事关系的担忧等……因而，消除新员工的心理压力对于降低新员工的离职率是很重要的，也会增强他们对工作的投入程度。 对于一个陌生的环境，新员工一方面想尽快地了解企业概况、价值观念、规章制度、工作任务等。另一方面在心理上又有着重重的顾虑和压力，担心自己能否被其他的员工接受，上级、同事是否给自己很好的帮助等等。很多公司都有很正规的上岗培训，这对于解决第一方面的需求是很必要的。但对于员工去留影响最大的却是第二方面，也是很多公司忽视的方面。因而，消除新员工的心理压力对于降低新员工的离职率是很重要的。心理学家的研究表明，如果新员工感受到新的工作岗位既友好又专业，他的自信心和对工作的投入程度都会大大增强。 消除新员工的心理压力往往体现在上岗培训之外的细微之处。正如人际交往中第一印象的重要性，给新员工留下良好的第一印象是很必要的。有一些公司的做法很值得推荐。如西门子公司的人事部会提前通知公司前台，在某个时间某新员工来公司报到，公司会及时安排员工到前台迎接新员工。新员工被带到各个部门，新员工的办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着美丽的鲜花欢迎新员工的到来，并有一张欢迎辞，上面详细地列有第一天的日程安排。员工就餐等都有人带领，周到、人性化的措施马上给新员工“家”的感觉，让他们感觉到西门子的细致、人性管理风格。当然，并不是只有这样“铺张”地迎接新员工，才能起到良好的效果。只有亲切的话语、整洁的办公桌也可能同样有效，最主要的是要让新员工体会到组织的细心周到和真诚。对公司的感情就从这良好的“第一印象”开始了。 对于新员工造成心理压力的又一个重要的方面就是不良的人际关系氛围及老员工的态度，它甚至可能使你之前的鲜花、欢迎卡片等等所有的努力付之东流。毕竟要和新员工朝夕相处的是这些老员工们，他们的态度直接影响着新员工的心理。因而对于老员工采取适当的管理措施也是非常必要的。对于新员工的到来，应该给老员工适时明确的通知，并告之新员工即将担当的角色，并要求他们为新员工提供帮助。新员工到来时，要将他们一一引荐;另外，新员工的主管还不应忘记向新员工了解其前雇主的一些情况。主要是为了了解新员工有什么旧的观念或习惯与这里的文化不相配合，以便通知新员工及时地调整。只有消除了新员工的心理顾虑，尽快融入到新的环境中，新员工才能安心投入到工作中。

Ⅲ 早提辞职了，昨天来个新员工我跟她交接完工作后她上了一天觉得不好不来了，但是我离职手续也办好了。

提出辞职一个月后，不管公司有没有找到相应的接替人，你都可以走。
你也没有义务回去上班。因为你提出辞职是得不到失业金的。公司也不会赔偿你。
如果你要回去上班，发展前景估计也不那么好了，很难得到信任。
你若暂时没找到下家也可以回去上班，骑驴看马。直到正式交接。

Ⅳ 如何把握新员工心理周期

调查表明，新员工有50%-60%在前六个月离职，新招聘的管理人员40%在前十八个月离职。事实上，这种局面还在继续恶化。如何留住你的新员工，并让留下来的人成为积极的实干家？许多企业都在困惑，为什么招一个忠诚能干的员工那么难。很多企业只想让新员工一进公司就能马上派上用场，不愿花时间对他们进行适当的引导和培训，忽略了对新员工心理状况的分析和生存空间的考虑。把握调整新员工心理周期的两个撬动方式新员工进入公司后在感受上一般会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期。新员工离职主要出现在震惊期和调整期，要留住新员工，让新员工尽快融入到新的公司，也要把握震惊期和调整期的两个撬动方式。撬动方式一：介绍真实情况，让新员工怀有理性期望新员工出现震惊期情绪的原因有三个方面：一、听到不好的信息和传闻，如，员工的牢骚、内部矛盾、帮派关系、不公平问题等；二、看到不良现象，如，内部不公平、员工不敬业、管理问题多；三、感觉不舒服，如，同事的冷淡、排斥和不配合，上级不关心；震惊是因为感觉与想象的不一样，做的与说的差得太远，有一种上当的感觉。当企业管理规范、文化氛围好时，新员工的震惊程度就会相对较低。在员工处于兴奋期时，通过培训和沟通，主动告诉员工公司真实情况，有正面信息，也要有负面信息，让员工对公司和和自己的未来抱以理性期望，以减轻员工的惊愕程度。同时，也避免非正式渠道成为新员工的主要信息来源。通常小道消息传播会以负面信息为主，而且负面信息会在传播中被渲染和夸大。撬动方式二：多方面培养和关心，让新员工获得发展的信心经过震惊期而没有离职的新员工，大多数都会处于调整期的状态，这些员工在接受了公司的优势和不足的同时，开始思考下面这些问题，并且希望这些问题得到正向肯定的回答：“我是否受欢迎和重视？”“我的工作对公司哪些方面很重要？”“公司对我的具体期望是什么？”“我可以胜任岗位，并独立判断和创造价值吗？”“我能在这里学到东西，不断发展，并迎接新的挑战吗？”要让这些员工尽快调到良好的心态并快速进入工作状态，公司需要在这三个方面对他们进行帮助和指导：1.人力资源部给予新员工充分的培训；2.同事对新员工在工作、学习、生活上给更多的关心和指导；3.直接上级对新员工的能力、表现给予及时的反馈，帮助新员工找到快速提升工作能力的方法。优秀的公司这样帮助新员工快速走出震惊期和调整期重庆喜地山置业有限公司是一家快速成长的商业地产运营商，近三年公司人数增长5倍，但离职率只有8%，其中主动离职的只有3%.其原因是喜地山规定了每个阶段公司人力资源部和新员工所在部门为新员工必须做的事情： 1.新员工到来之前的准备 ――[人力资源部]做好新员工培训计划。――[人力资源部]为新员工选择好入职引导人。――[总经办]准备好新员工的办公桌和办公用品，包括印好主管以上新员工的个人名片。2.第一天 ――[人力资源部]尽量在一上班就与新员工见面。――[人力资源部]在培训室或会议室给员工介绍公司历史、公司文化和公司对员工的期待，可播放有关的录像，哪怕只有一个新员工，也这样做。――[人力资源部]尽可能向更多的同事介绍新员工。――[人力资源部]让同事向新员工介绍自己。――[入职引导人]让员工了解并掌握办公用品、复印机、打印机、电话簿、网络等使用方法。――[人力资源经理]与员工进行一次单独的一对一真诚沟通，并请员工许诺：如果他未来要离开公司前，一定要先找我（人力资源经理）谈话。――[新员工的经理]中午或下午给新员工一次欢迎聚餐。3.第一星期期间 ――[人力资源部]如果是会议，在会议上热情介绍新员工。――[人力资源人员和新员工的主管、经理、入职引导人]经常向员工提出诸如以下的问题：“感觉怎样？”、“工作上需要什么帮助？”、“是否觉得公司像你所期望的那样？”――[入职引导人]鼓励同事与新员工多进行一对一的沟通。――[入职引导人]与新员工进行非正式的一周总结。4.三个月期间 ――[新员工的经理]关注地对新员工说明：我很看重你，所以希望你在这里获得成功。――[新员工的经理]每周、每月定期与新员工讨论工作情况和感受，讲明公司对他的期待是什么。――[新员工的经理]让新员工根据对工作的了解写出他的工作职责和工作建议。符合新员工心理周期的沃尔玛“入职/30/60/90”培训沃尔玛人力资源部为每一位新员工提供“入职/30/60/90”培训，也就是在三个月内每隔一个月提供一次培训，而且每次培训的侧重点各有不同。入职培训：介绍公司文化、历史、价值观、考勤与排班。入职30天培训：公司制度、内部网应用、财务报销等。入职60天培训：薪酬福利待遇和构成等。入职90天培训：业绩评估反馈、职业发展等。在每次培训和新员工接触中，公司每个人都让他们不断感受到公司的关注和重视，感觉到自己已经是团队的成员，并快速融入到组织中来。

Ⅳ 掌握新员工入职后的8个阶段，还愁员工离职吗

“留人不比招人难”，一个负责任的企业在新员工的前6个月的培训往往可以体现出企业对于人才的重视程度，但一些离职率较高的企业往往只将重点放在前15天，导致新员工干不到一年就走了。那新员工进入公司后，怎样让他们完全的融入公司并对公司有较强的忠诚度呢？
第一阶段（3~7天）
新人入职，让他知道来干什么的 ？为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点。
1.给新人安排好座位及办公的桌子，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟)；
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；
4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；
5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬；
7.让老同事尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第二阶段（8～30天）
新人过度，让他知道如何能做好？转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；
3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
第三阶段(31～60天)
让新员工接受挑战性任务。在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第四阶段(61～90天)
表扬与鼓励，建立互信关系。管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
第五阶段(91～120天)
让新员工融入团队主动完成工作，对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第六阶段(121～179天)
赋予员工使命，适度授权。当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点。
1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;
5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第七阶段(180天)
总结，制定发展计划6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤。
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距)；
3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑；
4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
第八阶段(每一天)
全方位关注下属成长，当度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；
2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；
3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力。

Ⅵ 离职证明和到新公司面试时离职时间不一致，会有什么影响

大公司会的哦，不要耍小聪明，是多少就是多少。

Ⅶ 组织公民行为与新员工离职倾向的关系研究

一、为什么要了解个体行为
1.界定什么是组织行为学。
答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。组织行为学主要关注两大领域。其一，组织行为学研究个体行为。这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。
2.把组织看做“一座冰山”，为什么对理解组织行为十分重要?
答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。组织犹如一座冰山——组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。——①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、正式权威、命令链;②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么?
答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。
二、态度
4.态度的三种成分是什么?
答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。②情感成分是态度中的情绪或感受部分。③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。为了简化起见，态度这个概念通常指它的情感部分。
5.描述三种与工作有关的态度。
答：管理者只对与工作有关的态度感兴趣，这其中三种最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。①工作满意度是员工对自己工作的总体态度。通常我们谈到员工的态度时指的就是工作满意度。②工作投入指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。③组织承诺代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度与参与程度。
6.什么是组织公民行为?
答：组织公民行为指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。良好的组织公民行为的例子：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。在今天的工作环境中，组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，so更喜欢那些具有组织公民行为的员工。
7.解释个体如何协调态度与行为之间的不一致。
答：总体上，研究表明人们寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。
补充：认知失调理论——认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。当然，没有人能够完全避免失调。人们如何解决这种认知失调呢?该理论指出：减少失调的愿望由下面三个因素决定：①造成失调的因素的重要程度;②个体相信自己受到其他因素控制的程度(影响到他们对待失调的反应);③个体卷入失调当中的受益(奖赏会影响到人们减少失调的动机强度)。
8.什么是态度调查，它对管理者有何帮助?
答：态度调查给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感觉。从理论上说，这些题目要有针对性地设计以获得管理层所希望得到的具体信息。
9.描述工作满意度与生产率之间的关系。
答：①一项细致的研究综述表明，就算满意度对生产率存在积极影响，其影响也非常之小。当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，二者的相关性最高。②员工的水平越高，满意度-工作绩效之间的关联性也越强。③控制了因果关系的一些研究表明，更为站得住脚的结论是：生产率对满意度产生正面影响，而不是相反的影响。也就是说，如果你的工作干得好，你就会从内心里感到满足。另外，由于组织总是对生产率进行奖励，这些奖励反过来又会增强你对工作的满意度。
补充：认识和了解态度对管理者有何意义?——意义之一在于管理认知失调。意义之二在于，不少证据有力表明那些具有奉献精神和对工作满意的员工离职率和缺勤率也很低(-通过态度调查来了解员工的满意度;另外，研究表明工作满意度与组织公民行为的关系，主要通过对公平感的认知作为中介来影响的。)最后，有关满意度-生产率之间关系的发现对管理者来说具有重大意义(“有了快乐就有了高生产率”的假设会使人误入歧途。如果管理者把注意力主要放在帮助员工提高生产率上，则效果会更佳。)