辅导员的目标管理考核

Ⅰ 如何做好目标管理与绩效考核

目标管理的四个步骤
（一）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
（二）明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
（三）组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助。提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
（四）检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

绩效考核流程

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类
5、企业文化的建立，如何让人成为“才”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。

Ⅱ 如何加强目标管理考核

KPI指标与目标管理的关系

设计目标的一个重要原则就是可衡量，同时一个健康的公司必须要保证目标项目的相对稳定性，因此需要在目标设计方法上有所明确，而KPI指标则为目标管理的具体实施提供的方法和依据。

对于刚实施目标管理的公司

很多人力资源部负责人在一个公司刚刚建立目标管理体系时，让每个部门经理想自己的KPI，或者干脆人力资源部自己写KPI，然后让部门执行，导致的结果是部门经理不认可，进行了几个月后考核被迫停止。

对于刚刚推进绩效管理的公司，最好不要上来就组织所有的部门建立KPI。要做的首先是建立目标管理的意识，要明确工作重点和目标，在部门负责人掌握了一定的目标管理技巧后，随着对目标预期的准确度达到一定标准后，开始建立KPI体系。

对于已经建立了成熟的目标管理体系的公司

对于目标管理实施到一定阶段后的公司，需要对各目标项目的选择、项目值进行规范，这时需要引入KPI体系，最好的KPI项目推进不是由人力资源部推进的，应当是由各个业务部门经理和员工发起的，这样的KPI设计才会有意义，才会执行下去。

利用KPI进行绩效考核考核是否有效，一方面取决于考核流程，另外则更取决于员工对考核结果的认可度，利用KPI进行考核则可以解决这点：

依据战略意图设计指标，层层分解到岗位，形成一整套目标体系。

第1步，要确保公司关键业绩指标的正确方向。公司关键业绩指标具有相对稳定性，一般以年度作为一个周期，并根据公司战略意图规划的变化及时予以调整。在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。

第2步，要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。在此基础上，寻找部门工作中具有挑战性、改进性的工作，分解与提炼部门月度KPI计划。

以过程控制为手段，构建指标评价监控体系，解决指标落实问题。

完成了指标制定工作，绩效管理循环只是刚刚起步。要确保各级目标得到有效落实，还必须加强过程控制，因此需要设计评价监控系统。评价监控系统由绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等部分组成闭环管理系统（PDCA）。 在监控过程中，涉及到的主要问题是指标的评价标准问题。

经验提示： KPI指标不是设计的越多越好，相反，对于某些刚刚建立KPI指标的公司，或者是业务相对简单、公司规模不大的公司，应该少用KPI指标（不超过3个），而主要采取以工作重点和目标进行考核方式。因为在此阶段，明确工作重点和方向比设计KPI指标更重要。

待到绩效考核推行到一定阶段之后，逐步实现利用KPI进行考核。

设计KPI指标的2种方法

平衡记分卡法

平衡记分卡的核心思想，是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

依据平衡记分卡建立的企业KPI体系，兼顾了对结果和过程的关。但是基于战略分解产生的全面的KPI体系，还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。

成功关键要点分析法

成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键点，来层层分解从而选择考核的KPI。

成功关键分析法，其实就是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即KPI。

通过成功关键分析法选择KPI，分为3个步骤：

1、通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。即确定企业KPI维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。

2、进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。

3、确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要 求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。

经验提示：指标筛选的原则

有效性。该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；

量化性。尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；

易测算性。考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。

Ⅲ 求一个辅导员考核制度

为进一步加强学生工作队伍建设，根据《商丘职业技术学院辅导员工作考核办法》的有关要求，通过科学、民主、公正的考核方式为辅导员队伍开辟上升通道和分流途径，激励广大辅导员进一步做好工作，对专职辅导员进行的工作进行两级考评，通过对学生宿舍、班级卫生、辅导员考勤、好人好事等十几项指标，进行合理量化积分，现将我系有关辅导员考评制度如下：

（一） 做好班级的量化积分管理

班级管理涉及到每周的卫生情况，收集由学生会干部整理好的卫生检查统计表，做好存档工作。上交的好人好事活动总结及时存档输机，做到准确无误。班级出勤人数做好登记，尤其是在一些小长假前后做好班级学生的稳定工作，这些尤为重要。每周所开的团课情况及时要求上报。搞好班级文化建设，寒暑假调查报告的书写情况，班级工作日志的检查情况分别做好存档工作。

（二） 做好辅导员深入宿舍的工作

宿舍是学生在校的家，辅导员深入宿舍的工作也是我们做好管理的关键，我们要求辅导员每周都要深入宿舍，去了解学生的有关情况，遇到的一些突发事件要及时处理或上报上级领导，之后做好登记工作，宿管中心每周都有简报，做好简报的搜集装档工作。

（三） 做好学生测评工作

按照学院要求，做出辅导员的学生评议工作，学期末每班抽取同等数量的学生针对评议单上的的指标给老师打分，做好的测评结果，进行总结整理，加总分再求平均分计算出辅导员所在班级的得分。

（四） 重大事件的考评

辅导员对于班级奖学金、励志奖学金、助学金发放上是否公平合理，有无重大违纪事故，考试期间卫生安排情况、晚上有无亮灯现象、一些重要场所好人好事情况分别做好登记。

（五） 辅导员日常工作的管理

辅导员在每学期初，是否能准时上交本班工作计划，平时例会是否能按时出勤，期末工作总结是否上交这些都作为考评的依据。

根据以上各个量化测评指标，进行相应的积分核算，并结合院直考核确定本年度的优秀辅导员。

我院对辅导员队伍十分重视，实施的是有别于专业教师的院、系二级考评办法，在量化积分时，系里考评占70%，学生处及院直机关考评占30%，在考评时力求以定量测评为主，主官测评为辅。坚持公正、公平、透明的原则进行。其目的是评出真优，评出干劲，评出好的效果。

Ⅳ 什么是目标管理考核

目标管理考核

目标管理考核，管理培训，首选华康效率手册，华康目标管理考核不单纯是精美的日历本，它是有主题、兼带个人质素提升的目标管理方案。 你使用过目标管理考核手册吗？你现在开始设定目标了吗？你如何管理时间？如何管理公司的目标？如何提高员工对工作的积极性？业绩如何翻倍？你有为公司员工配置目标培训课程或管理学案例学习吗？目标管理考核能帮到你吗？谁在帮你管理客户？如何跟进你的优质客户？……这一切华康效率手册都能帮到你！华康目标管理考核，一套强化员工执行力，提升企业绩效的黄金管理工具！
目标管理考核其系列产品有：征对销售和管理层使用的《成功伴侣》《全赢人生》《团队凝聚力圣经指引》。 内有目标设定、时间管理，教练技术、团队建设、个人成长、营销策略等等。其中的《团队凝聚力圣经指引》是主内版圣经的文化浓缩。《VIP客户资产》是业务高手必备的优质客户管理助手。
美国哈佛大学在二十五年前，当届毕业生在毕业的时候，学校给他们做了一个问卷调查：你未来的目标是什么？你想要过怎样的生活？其中有33％的人毫无目标，说不知道，过一天算一天。有17％的人有目标，但是很模糊，什么叫很模糊？我想要过得很好就好了、我要很有钱。我不晓得什么叫很有钱？类似这种模糊的。47的人有目标，但是眼光不够远。只有3％的人有明确的目标，而且非常长远。 25年之后，追踪调查。发现3％这批人，都是现在美国的重要人物，在政治界、企业界、经济界都郝郝有名的；47的人，过得丰衣足食，而且都是某一个行业的专家；17的人，活在中等阶层，衣食无忧这样而已；那么毫无目标的33％的人，都生活在中下阶层，甚至有的人生活可能会成问题。哈佛大学生，一个有目标，一个无目标，差异就这么大。目标管理计划非常重要，有好的目标管理办法就能为您引向一个成功的人生。 如果你未来想要有一片天，你必须要为自己设定非常明确、可达成的目标。而且这个目标，可以分阶段，三年之后是怎么样？当达成以后，再订五年又是怎样？对于一个企业来讲，也是如此，必须要有一个目标，三年后必须要到什么程度？五年之后又怎样？如果没有这个目标，就像一艘船在大洋航行你永远到不了岸，因为你没有指南针，你没有方向盘，所以你就云游四方。未来是怎样，搞不清楚。这一点特别重要。不管你为了你自己、还是为了企业，都应该要设定一个非常明确的目标。
目标管理考核万用手册分析：
设定目标不是盲目的，利用SWOT的分析模型来自我体检。
S (优势)：您个人的优点
W (劣势)：您个人的缺点
O (机会)：对未来发展存在哪些可能的方向或机会
T (威胁)：对未来发展，您个人目前最大的威胁事情
开始是你造就你的习惯，而最终是你的习惯造就你。坚持使用华康目标管理考核，培训成功者的习惯！

Ⅳ 对辅导员工作考核材料有哪些

考核内容包括德、能、勤、绩四个方面：
1．德：政治思想素质、组织观念、版敬业精神、团队与权合作、工作态度、师德师风、关心爱护学生，维护学生合法权益；
2．能：政治理论水平、学生工作组织协调能力、语言表达能力、学生工作业务能力；
3．勤：深入学生宿舍、教室，遵守学校作息时间，值班按时到位，工作主动积极；
4．绩：学生思想政治教育效果、班级制度健全、班风学风、班级学生违纪违规率、评优评先、资助经济困难学生和发放奖贷学金公正公平、工作计划和总结、完成学院和系（部）交办的工作任务、学生社会实践、就业指导、支持学生党支部、共青团建设，指导班委会和团支部开展活动，支持对学生进行政治理论、形势政策教育情况及效果、责任事故等。