大学辅导员弹性工作制度

① 对导员的意见 五句话

一 班组长对管理的理解
这首先要从什么是管理的概念说起，通常，管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制等的管理职能，协调运用人力、物力、财力、信息等资源达成企业最终目标的过程。
从另外一个角度，我们也可以这样理解：
管是由“竹”+“官”组成，表示管理需要鞭策，需要权利。理，在企业里，是指“法、理、情”，法代表的制、操作程序、作业标准等，理代表合理、道理，情代表情面或态度。
综合起来管理的意思就是运用我们的权利，依据的合理制度与员工的态度，适当的鞭策我们的下属来达成企业的目标。
二 班组长的角色认知
从上节可以看出，管理的最后功能都是达成企业的目标。那么我们生产型企业它的最终目标又有那些呢？我们可以从QCD来做分解。
Q（Quality）:品质，它是企业的生命，没有品质，就没有企业的明天，班组长要领导员工按时按量的生产高质量的产品而努力。
C（Cost）成本：管理者应在满足产品品质的前提下努力降低成本，包括原材料的节省，能源的节约，人力成本的降低等，以利于市场更好的竞争。
D（Delivery）交期：包含着效率，不断提高效率，缩短交货周期，达成客户的快速交货期望。
S（Delivery）安全：是我们企业管理人员的责任，保证员工的生命、健康安全，保证企业的财产安全，不仅是我们的企业责任，更是我们的社会责任。
M（Delivery）士气：员工的士气是以上QCDS的基础，员工士气的高低，直接影响我们最终目标的达成。
我们班组长，必须围绕这些目标，坚定不移的开展具体的工作。这些具体的工作根据的性质有不一样的具体要求。实际上就是我们常常会用到的班组长工作执掌
归纳起来，班组长共有九重角色领导者：带领自己的下属，迎风破浪，排除一切万难，达成企业目标。
1.监督者：对下属的工作，进行适当的监督与考核。
2.传播者：上情下达，下情上达，传达工作资讯，让上下级随时了解必要的信息。
3.协调者：协调同事之间，下属之间的工作与任务。
4.训练者：给予下属必要的训练与指导。
5.执行者：强烈的目标导向与行动力，不仅将工作做完，而且要做好。
6.支持者：对上级工作的支持，对下级精神上给予鼓励。
7.典范者：以身作则，展现个人魅力，正确的影响下属。
三.班组长的管理原则
凡事都有规范，班组管理也不例外。班组长的管理依照以下24个原则进行，你将不会陷入管理的误区。
1.自我反省原则：每天给自己留一些时间进行自我反省，检讨自己一天的行为那些是需要进一步努力的与改正的，那些是以后不可以再做的，那些是做得好要加强的，这样可以很清晰的认识自己，取长补短，在今后的工作中能更上一层楼。
2.不抱怨原则：抱怨是指以抱怨被人获得理由来逃避责任，抱怨不会带来任何有建设性的东西，只能降低解决问题的可能性，从而使我们越来越平庸。
3.不轻易说不原则：当我们说不的时候，通常机会就与你擦肩而过，机会向来不会以光彩照人的形式出现的，它来到时通常伪装成不幸或失败的样子.
4.创新改善原则:大多数人的都愿意维持现状不愿改变，而没有改变，就没有创新与改善，就没有进步，不管是人还是事！
5.承担责任原则：当我们把责任推给别人的时候，通常我们把更高的职位与薪水也拱手让人了。记住，球落在你的脚下，不要再踢出去，你就是接住球的人。
6.强烈目标导向原则：当我们有一个很清晰的目标，并开始行动，你离成功就不远了。首先要有清晰的目标，其次要围绕这个目标采取行动，否则目标也只是空谈。而强烈的目标导向更是说明了一种心态。他失败者招借口，成功者找方法。
7.积极，不越权原则:积极但不添乱，主动但不越权，到位但不越位。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见，不能唯唯诺诺，四平八稳，在处理与上级关系时要克服三种错误认识，一是上级说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任。而是明知上级决策有问题时闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话。三是自视高明，对上级的思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，班组长的积极主动，大胆负责必须考虑维护到上级的权威，维护班组的团结，不能出风头，抢镜头，争个人的职权，在某些工作上不能擅自超越自己的职权！
8.回报原则：除了向上级汇报，更要注意回报。这里的回报是指上级交代给我们的事情，我们要及时的回报自己将要开展此事项的计划，执行过程中的进度或异常，执行的结果，特别注意的是不管这件事情的结果是成功还是失败，都要回报.
9.沟通原则：沟通，意味着交流，有交流才能解除疑惑，而不是臆想。
10.弹性原则：“制度是死的也是活的，这要看人是死的还是活的”。要根据实际情况在原则外懂得变通。毕竟很多的规定考虑不是很完善，我们可以在以利益为出发点的情况下予以变通。当然，这种变通最重要的是要有变通的想法，其实执行起来我们还是可以尽量在事先得到上级的准许。另外，弹性管理也提醒了我们管理者在制定任何制度，计划等事项时要留有一定的余地，避免过于僵化。
11.三个臭皮匠原则：三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。试想一下，我们有多少事情能做到团队讨论后再实施呢？而且，团队讨论的最大好处就是可以提高成员们的工作积极性，因为有他的参与，他会认为这件事情与自己息息相关，会更努力的投入到此事项中去。
12.事实原则：掌握事实，一切以实施为依据，拒绝臆想，模糊的概念。用事实说话，用数字说话，让“好像、也许、大概、可能”等字眼在我们的语言中消失。
13.信息传递原则：常常与下级保持信息的沟通，让上下级保持在状况汇总。下表（表二）是XX的班组长需要向上级报告的一份清单。是一份很好的案例值得我们学习。
14.未雨绸缪原则：班组长经常救火的其中一原因就是在做事情前没有做好计划与准备，结果造成生产大乱，特别是一些非正常生产中，不如返工，试产，新设备试用的，造成人力与物力的大量浪费，甚至直接影响到产品的质量问题等。
15.及时纠正原则：犯错了，首先要想到的是及时的纠正，解决问题，而不是想法设法先去争论谁的责任问题。
16.培训原则：下属培训做好，是因为我们没有教好，这就是说下属所有的问题，归根究底，都是我们缺乏对他们的培训所造成。培训一线员工，是我们班组长很重要的一项工作，但事实却相反，我们很多班组长不仅很少对下属进行培训，而且不知道怎样培训，往往培训了也达不到真正的效果。
17.关心下属原则：在笔者的管理中曾经对下属说过这样一句话：“哪怕是我的车间停产，只要是员工因病请假，不会的不倒批准的。”当然，事实上并没有这样的一句话造成过停产，反而让他们更愿意跟着这样关心下属的上级一起打拼。人性化的管理，铁一般的纪律在很多人眼里认为是互相矛盾的，其实不然。的任何管理规定，既要合法，也要合理，只有真正做到了人性化的管理，才能做好铁一般的纪律。
18.沉静原则：现在的人节奏都很快，遇事沉不住气，容易急躁行事，而正是这样没有周密的计划，造成在实施过程中往往事故不断。沉静不仅是工作上需要保持的一种方法，也是现代人气质的体现。
19.礼貌原则：礼貌是沟通与人际关系的第一步，有些人总认为别人为我做事是应该的，那是他的工作。如果单这样简单的认为就错了，虽然是工作上的往来，但说一句谢谢会让别人在心底更愿意为你做事，其实不管是对自己的同事还是上司与下属，我们都需要礼貌。
20.客观原则：客观意味着你思考问题的出发点不是一自我为中心，你思考的眼界广了，就会站在多方立场思考问题，为让你更成熟，更全面的与解决问题。
21.激励原则：不管是下属还是自己，都需要激励，不管是物质激励还是精神激励，这都需要。管理者往往是去激励人们做不愿做的事，不想做的事，不敢做的事，做不到的事。
22.公正原则：我们班组长有权，不管是职位权还是奖惩权，它的应用效果很大程度上取决于你是否公平公正。
23.执行原则：中国的企业，普遍都存在执行力不佳的问题。执行力力不佳，这也是班组管理最大的问题，原因何在？是下属的问题还是本身自己的问题？笔者认为，执行力不佳，最根本的原因在我们班组长。这个问题的探讨我们会在后面内容中做详细介绍。
24.学习原则：工作上都忙不过来，哪还是有时间学习啊！这常常是班组长不愿参加培训学习的借口，正因为这样，所以班组长会更忙，因为它缺乏最基本的管理方法。所以，加强学习，是班组长提升管理技能的不二法则.

② 有医院的休假证明，但未休息，和领导沟通弹性工作，事后单位却算做迟到早退，影响晋级，这合理吗

你和领导沟通弹性工作也需要有个批条之类证明啊，不然考勤的哪里会知道这些

③ 大学跟辅导员、学长和学姐搞好关系很重要吗

大学跟辅导员、学长和学姐搞好关系很重要。

因为辅导员掌管了很多权力，比如奖金、助学金、助学贷款等。 这个世界本来就不公平，大学入学的时候，几乎大家都是不认识辅导员的，靠自己努力喽。 不善于表达的也有机会，只是少一些。

在大学，辅导员就像是你的全职家长，权利都掌握在他的手中，只要你想在大学有所获得和顺利拿到一些什么，就一定要和她搞好关系，其实，和老师搞好关系并不困难，无非就是笑着遇见了打个招呼，聊聊天。

如果你们都是很开朗的人那么就非常的好相处，大家相处会很容易，但如果相反，就需要一些技巧了。可以为自己制造一些认识他们和他们接触的机会，比如学习，比如工作。相互坦诚相待就会很不错的。

④ 为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，应重点做好哪些工作

1、绩效是一个多义的概念，从社会学的历程角度来看包括（）P12DA.从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”B.从单纯强调数量到强调质量C.从强调质量到强调满足顾客的需要D.绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责2、绩效的意义表现不包括哪个方面（D）？P15A.绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统B.绩效管理促进质量管理C.绩效管理提高员工工作动机水平D.绩效管理为报酬方案的制定提供依据3、IPMA提出人力资源管理要了解所在组织的使命，其含义包括（B）。P17A.人力资源管理者可以按自己的主观想法制定规划B.理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系C.能够有效识别并利用对组织的使命具有短期影响的因素D.制定提高组织内部学习氛围的对策4、“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录，用来表示绩效结果的概念不包括：（C）P7A.任务及事物B.关键成功因素C.关键行为D.关键结果领域5、绩效测量和（c）问题一直是管理学关注的主要问题。P24A、绩效考核B、绩效指标C、绩效管理D、企业绩效6、基础信息、（a）、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。P25A、生产效率信息B、企业效益C、绩效管理D、市场份额7、在绩效管理发展历史上从传统财务观点到后来相继出现的杜邦财务分析体系、（b）、经济增加值等综合评价方法。P25A、KPIB、平衡计分卡C、质量控制D、战略测量8、下面哪一项不是绩效棱镜的内容（d）P26A、战略B、流程C、能力D、顾客满意度9、企业的绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者，体现了绩效管理发展的（a）规律。P26A、由关注企业内部转变为内外兼顾B、指标从简单向综合发展C、注重财务指标转向与非财务指标相结合D、由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理10、一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的是（d）。P50A.细致的目标体系(计划)B.良好的执行控制体系C.绩效的反馈与改进体系D.以上选项都涉及11、刘阳是企业的人力资源的主管，在刚刚进进行完的会议上，她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。她希望各部门的主管能够给出有关绩效管理的一些改进建议，但是在整个沟通的过程中，大家好像最终也没有给出什么建议。只让她按照已经制定好的绩效计划一步步实施下去。但是，刘阳认为绩效管理不应该就这样草草了事，要相互沟通。根据上述的案例，对以下几个题进行选择。（1）上述案例中，刘阳认为“绩效管理要沟通”体现了什么样的观点。（b）A.绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统B.绩效管理需要持续的绩效沟通C.绩效管理提高员工工作动机水平D.绩效管理为报酬方案的制定提供依据（2）在案例总提到了绩效沟通的问题，绩效沟通需要收集的信息不包括（b）。A.工作进展情况B.绩效工具C.潜在的障碍和问题D.可能的解决问题的措施（3）通过绩效沟通，企业期望达到目的有（d）A.让员工了解绩效的流程B.绩效反馈C.绩效考核的意义D.聆听员工对绩效管理的期望及呼声，使绩效管理达到预期的目的（4）通过案例我们可以看出（a）A、绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节B、绩效计划不能修改C、绩效计划是人力资源部负责实施的。D、绩效计划的内容十分重要12、DK公司是一个在中等规模的国有企业，目前企业的规模在不断扩大，管理体制也随之改进，管理水平有所提高。目前在公司的的考核制度中有对员工的月考核，其中工作目标是以岗位任务书的形式，每月初由经理下达到每个岗位，从考核时看还算比较符合公司的意图，但是在走访中发现员工对于考核是七上八下的，主要是考核结果不对员工公开，员工只知道目标，但并不知道目标完成的怎么样。（1）从上述案例中，我们可以看出（a）A、绩效管理中必须包括绩效反馈B、绩效考核就是人力资源部门的事情，与员工没有关系C、员工只要有目标就行了D、员工的工作结果对于公司才是最重要的（2）绩效管理的过程是一个完整的、封闭的环，其中（c）48A、绩效计划属于基础工作B、绩效的实施才是最重要的C、制定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点D、绩效沟通属于反馈阶段13、完整的绩效管理循环不包括（d）48A、绩效计划属于前馈控制阶段B、持续的绩效沟通属于过程控制阶段C、绩效考核、绩效面谈和绩效改进的实施是反馈控制阶段D、绩效反馈和绩效结果的应用是绩效考核的后继工作。14、绩效考核是一个动态的持续过程,(c）是绩效考核的基础。48A.绩效反馈B.绩效改进计划C.绩效计划和沟通D.绩效结果的应用15、某设计院在建立绩效指标时，从提高企业的整体绩效的目标出发。将绩效考评指标与企业战略、企业目标紧密联系，将企业目标分解到部门目标，在分解到岗位目标，通过问卷调查法、个案研究法、访谈法等方法，形成企业绩效关键指标，其中包括：业务量的增长、服务质量的提升、科研成果的增长、海外业务的增长四个指标。进而就一步分析建立企业的绩效指标体系。（1）通过上述案例我们可以了解到（B）A、绩效考评的作用非常重要B、绩效指标体系的设计，是绩效管理工作的基础，而且也是有难度的工作C、绩效指标体系一定要有关键指标D、关键指标的确立可以使绩效考核顺利进行下去（2）日本人从《孙子兵法》中提炼出来现代企业领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质，这种绩效指标确立的方法是（B）62A、问卷调查法B、个案研究法C、访谈法D、专题访谈法（3）在绩效指标确立的过程中使用问卷调查法，下面的问题中属于封闭式提问的问题是（A）62A、请问你的工作满意吗？B、你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么？C、你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗？D、你的目前的工作的正常工作负荷应该是多少(4)在绩效指标建立的过程中，研究者通过面对面的谈话，通口头的方式直接获取有关信息的研究方法是（C）63A、问卷法B、访谈法C、专题访谈法D、工作分析法16、考核销售员时，采用“年销售额在30—40万元，税前利润率为20%—25%”，这属于（C）71A、绩效指标B、绩效项目C、绩效标准D、绩效结果17、下面考核项目中不属于考核职能管理类工作人员的绩效考评指标是（D）p55A、组织纪律性B、出勤率C、不听从指挥的次数D、学习能力18、在绩效考核的中，很多人不清楚什么是绩效考核的指标，什么是绩效考核的标准，而两者之间又是否有区别，下面有关“指标”含义描述正确的是（A）55A、指标是从某些方面对工作进行的衡量B、指标则指在各个指标上分别应该达到什么样的水平C、指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题D、指标需要解决的要求被考核者“做得怎么样”、19、根据绩效考核的内容划分，下面那一项不属于绩效考核的内容（C）55A、工作业绩B、工作能力C、工作要项D、工作态度20、（B）的建立是部门目标、期望和要求传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。87A、绩效计划B、员工考核量表C、工作计划D、实现目标流程21、中国有句古话“凡事预则立，不预则废”可以用来形容绩效计划的（C）作用。88A、绩效管理中的最重要的环节B、保证员工和组织目标的顺利实施C、有利于时间的节约D、有利于绩效管理的顺进行22、某企业本年度的战略目标是提高产品的质量，在制定绩效计划时将绩效考核的指标主要设置为：产品的合格率、废品率、原料的使用率。这体现了（D）89A、可行性原则B、综合性原则C、突出重点原则D、战略一致性原则23、某商场在考核营业员时，设置的指标为：外表形象、工作热情、出勤率、营业额、顾客数量、顾客投诉、语速等10个指标，在实践操作中由于内容过多，使整个考核持续了一个月，最终整个绩效考核不了了之。（1）上述事实说明在制定绩效计划是应遵循（A）89A、突出重点原则B、综合性原则C、全员参与原则D、战略一致性原则（2）下面那个指标不能作为考核业务员的关键指标（D）A、出勤率B、营业额C、顾客投诉D、语速24、在下列内容中，属于直接主管的职责的是（C）90A、宣传组织战略和企业文化，组建绩效管理班子B、制定绩效管理制度，明确不同系列员工的绩效考评内容C、与下属员工共同制定员工绩效计划D、解决绩效计划中的问题25、绩效管理的有效实施需要_C___的密切合作才能实现。117A、人力资源管理部门、企业高层及员工B、人力资源管理部门、直线管理者、及企业高层C、人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工D、直线管理者、企业高层及员工26、从主管的角度来讲，为了对绩效计划进行有效地跟进和辅导，为了总结绩效管理实施过程中的经验和教训，也为了（A），主管人员需要通过多种方式收集和记录员工绩效实现过程中的信息。131A、给绩效考评工作、绩效反馈工作提供详细的参考信息B、总结绩效实现过程中的经验和教训C、对绩效计划的实施过程进行自我督促检查和自我管理提升D、在绩效沟通中获到主管的指导和帮助27、现代企业中员工每天把自己主要从事的工作和工作过程中的关键事项记录下来，并交给直接主管审核认可，可以通过（A）来实现。133A、公司的公自动化系统B、工作报告C、工作记录D、OA系统28、下面不是影响绩效管理实施的因素的是（B）116A、技术B、组织结构C、环境D、人29、某公司是一家以“休闲、品味”为经营导向的综合性民营企业集团，下属7家分公司，公司本着以人为本的理念，运用现代化的管理方法，使公司正快速的发展。但是随着公司规模的不断扩大，相应的绩效考核成为人力资源部门压力最大的一项工作。一方面提职晋升的申请越来越多，一般晋级申请都预先得到申请者上级的“首肯”，因此会议上人力资源部只能作为旁听者或各方利益冲突的平衡者；另一方面，相当一部分员工把不能兑现的绩效薪酬的责任归于人力资源部。员工的离职率提高，并且直接影响到人力资源的其他工作。（1）通过上述的案例，我们可以分析出，在企业中要进行绩效考核，必须要有直线管理者的协助，下面哪一种角色是其应该扮演的角色（A）117A、合作伙伴B、支持者C、直接成绩评定者D、旁听者（2）一个企业的绩效管理要顺利的实施下去，必须有强有力的组织保障体系，下面说法正确的是（B）116A、由人力资源部成立，各部门领导参与的绩效管理委员会B、成立各个部门或系统的绩效管理实施小组C、成立以公司最高领导为主导、绩效管理支持与咨询小组的顾问的介入D、委员会向绩效支持与咨询小组成语培训绩效管理的思想等事项，并向全体员工进行宣传。（3）在上述案例中，员工将不能实现的绩效薪酬完全归结于人力资源部的做法是不正确的，下面不属于人力资源部门在绩效管理实施中的任务的是（D）117A、设计、使用、改进和完善绩效考评的方案B、组织宣传考核方案的内容、目的和要求，并对考评人员进行培训C、管理所有的考核资料档案D、进行绩效考核方案实施的监控（4）其实在企业的绩效管理中员工也是有责任和义务参与的，应该扮演相应的角色，下面不是员工在绩效管理实施中扮演的角色的是（C）118A、任务执行者B、信息沟通者C、记录员D、业绩记录者（5）上述案例的问题要想解决可以考虑进行试点的改革，真正改变企业目前的绩效管理现状，下面对于试点的选择，说法正确的是（D）119A、该单位的结构不具有代表性B、高层领导对于试点的工作不予理睬C、选择单位的规模一定要大该单位因为有其他单位与众不同的地方30、从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，下面哪一项不是它的含义（D）157A、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。B、绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价。C、绩效考核是人力资源管理的组成部分，运用一套系统的规范、程序和方法进行考核。D、绩效考核是对人与事的考核。31、绩效考核对于企业中的不同人员有着不同的意义，对于员工来讲，（C）158A、提高管理效率B、无形的鞭策和压力C、发现优势劣势D、减少或避免工作问题的发生32、通过绩效考核，将员工的工作绩效结果进行分析，对于（C）的员工，可以根据组织需要和员工实际而采用开发培训。158A、绩效优秀、发展潜力大B、绩效一般C、绩效中等D、绩效及格33、工作要项考核就是对员工工作业绩和关键岗位职责的考核，因此在对培训经理进行考核时，下面指标中属于工作业绩指标的是（A）A、组织内部培训师的培训活动B、员工对培训组织工作的满意度C、培训计划的正确性D、培训内容的适用性34、（B）可以从质量、数量、时间和成本四个角度，在考核中的比重通常应为60%—80%。A、工作要求类指标B、工作要项类指标C、工作业绩类指标D、关键职责类指标35、某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……（1）在上述的案例中，运用的是目标管理的考核方法，在这种考核方法中，对营销人员进行目标设置时，可以考虑的变动目标有（C）180A、销售收入B、员工满意度C、大型员工培训的培训效果D、回款率（2）正对上述案例中的财务部门在使用目标管理卡时出现的问题，应该在（B）阶段处理。A、绩效目标计划阶段B、绩效指导C、绩效检查D、激励（3）目标管理法的实施假设不包括（D）182A、绩效衡量过程中的主管因素可以忽略不计B、成者为王，败者为寇C、工作结果是一个为企业做出贡献的全面客观的衡量D、衡量过程及标准要具备一定的条件36、评价中心法通常采用的模式不包括（D）191A、案例分析B、无领导小组讨论C、公文处理D、关键指标37、在考核中，将员工的从“1”的顺序一直拍到最后，这样的方法是（A）191A、排序法B、强制分布法C、量表法D、关键指标法38、利用正态分布图的形式将员工的绩效分为不同的种类，将不同级别的员工分别对待，这样的考核方法是（B）192A、排序法B、强制分布法C、量表法D、关键指标法39、对评价者要求较高，开发成本高，实施成本低，适用范围广的考核方法是（C）197A、排序法B、行为观察考评法C、混合标准量表法关键指标法40、在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。主要原因是（A）A、考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少B、关键指标设计不合理C、绩效计划执行中缺少沟通D、绩效面谈不合理41、反馈是有三部分组成成的，下面哪一项不是其组成部分（D）248A、反馈源B、所传送的反馈信息C、反馈接受者D、反馈通道42、有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，将考核结果反馈给员工，可以充分发挥其激励、奖惩和培训的功能，下面观点不能说明这一论点的是（D）A、绩效反馈是提高绩效的保证B、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力C、绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正D、绩效反馈可以使员工了解自己的工作绩效43、考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定，对不良业绩者予以批评，是哪一种绩效反馈的方式B249A、暗示方式B、语言沟通C、奖惩方式D、指令式44、由于绩效反馈面谈是主管人员与员工双方的职责，因此双反都要做好各自，员工应该准备的面谈资料有（A）255A、自我评价表B、面谈程序表C、自己的相关绩效记录职务说明书45、建立和改良绩效评估系统的目的在于使（A）与雇员的绩效联系起来。EB、组织的利润和收益C、组织的效率和效能D、组织的文化和思想46、绩效考评数据的统计应有的项目是（A）281A、考评项目B、考评目的C、考评费用D、考评频率47、对考评结果进行客观分析的内容，不包括（D）281A、注意考评结果的效度和信度B、对影响考评的主要因素进行分析C、对实施考评体系本身的效果进行分析D、对考评的费用进行分析48、在年终的时候将员工的12个月的绩效成绩进行比较，找出绩效变化的原因，这种比较的方法是（A）A、纵向比较分析B、横向比较分析C、同期比较分析D、年度比较分析49、在分析员工的绩效结果后，将员工的个人目标与企业目标相结合，使员工和企业取得双赢，这是考评结果应用的（D）原则284A、统筹兼顾，综合运用人事决策提供科学依据B、以人为本，促进员工的职业发展C、将员工个体和组织紧密连起来，促进员工与企业共同成长和发展及时反馈，及时调整50、在IPMA界定的绩效管理系统中，不包括（D）310A、绩效评估B、纪律约束C、个人发展D、组织发展

⑤ 对弹性离校有什么看法

1、弹性离校是学校制度迈向更加人性化的进步，首先，弹性离校是教育主管部门顺应广大民意体谅双职工的家庭接送孩子困难做出的一件大好事，这是学校的一项工作。一些老师认为此举增加了他们的工作量，我看未必。对待“弹性离校”的学生，老师最多起到一个看护作用，也不存在上课辅导，因为很多不同年级的学生混合在一起，根本没有办法做到统一上课。再说学校时不时搞什么各项评比或者创建工作增加了教师的工作量，可曾征求过教师的意见，教师不同意是不是就不执行？而且教师也有孩子，实行弹性离校教师自己本身也是受益者。

2、其次是关于“弹性离校”期间安全事故处理问题。在这个世界没有一件事是绝对的保险，如果因为这个理由的话，那学校可以不去了，因为在学校也会可能出现安全问题。有的人喝水都能噎死了。那是不是大家以后都不喝水了？这句话的意思是我们不能因噎废食，安全问题只是一个借口，如果平时在学校都能保证安全问题，那么弹性离校就不会造成额外的安全问题。

3、再者“弹性离校”影响了教师的正常业务，这个理由纯属子虚乌有。一个学校不可能始终安排同一个教师去看护“弹性离校”的学生，大家都是轮着来。教师少的学校可能一个人一星期就一次；教师多的话，可能几个星期才轮到一次。真正占用教师的时间也就是下午3点到5点两个小时的时间，而这个时间因为不涉及具体教学内容，教师完全可以批改作业或者备课。从某种程度上来看对教师的影响是微乎其微。

4、但是我们也要承认，“弹性离校”对于老师来说确实是增加了把一部分工作量，和占用一部分的时间，所以学校应当给予值班的老师一些额外的补贴，这些补贴可以由有实际需要“弹性离校”的学生家长来集体负担，分摊到每个人，并不会太多，学生家长花一部分很少的钱，换来一个方便和放心，其实是更人性化和互利共赢的措施。

⑥ 如何制定员工培训管理办法

员工培训制度

一、员工训练的基本原则

所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。

然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责OJT(onthejobtraining＝工作场所教育)。

但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。

但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。

这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。

因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。

□旧员工的检查

训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。

1．首先分为能力和人际关系

对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。

2．再细分为知识、技术、态度三方面

只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。

3．将知识不足的部分列出来

既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。

首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。

4．技术的熟练度

这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。

在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。

5．态度的总结

无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。

□工作方面的训练

检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。

1．对工作部门整体性的工作内容理解不足

有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。

这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。

2．忘了基本方法，我行我素

忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。

但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。

所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。

3．对改善工作的努力不够

也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说：“照着指示做，总可以吧！”而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正他，同时计划如何改善其工作。

特别值得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。

4．时间管理不彻底

工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间(期限、deadline)之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。

所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。

□人际关系方面的训练

人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。

1．业务员基本的条件

为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。

这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。

2．合作、协调的能力

合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。

因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。

如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。

3．对上司态度要有礼

有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。

如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。

4．同事之间的态度问题

公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。

□指导新进员工方法的训练

新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。

这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点：

1．首先要了解最近年轻人的特质、特征

首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓的权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。

2．教育内容

旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。

因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。

3．教育方式

确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(Howto)。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。

当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。

4．教育、指导的技巧

教育、指导是有技巧的。例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧，但如果没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等主要的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。

因此必须让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。

二、培训准备工作要点

□教学计划的重要性

授课之前作好教学计划的话，会有下列的优点。

1．对授课内容具有自信

讲师的自信心影响教学的成功与失败。而制作教学计划的过程，教学内容或实例引用的检查，资料的收集等过程都会使自信更加强。

2．在预定的时间内达到教育的目的

考虑内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，明确地强调重点，使听讲者接收到强而有力的内容。

3．控制授课时间

内容和实例引用可以分开来，以实例引用来调整时间。

4．可以应用在各种对象上

做成一次教学计划后，以后的授课也可以再使用，实例引用略做改变的话，也可以应用在别的授课上。

5．有利于讲师的自我启发

制作教学计划时，必须有充分的准备，对内容的融汇贯通将有利于讲师的自我启发。并且借着对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标。

□各部门主管担任的讲课题目

教学计划可分为个人用和定型(指南)的计划两种，由讲师自己作成的计划属于个人用的教学计划。

接下来以新进员工的教育为例来介绍部门主管的讲义内容，这个内容是由担任的讲师自己制作的教学计划。

1．高级干部：致欢迎词、公司历史及概要、公司的方针和理想、同学中的地位、经营思想等。

2．总务经理：公司的组织、人事管理及各项规定、就职规则、资历和薪水、劳资关系、就职合同。

3．业务经理：公司的经营活动、经营网路、商品构成、业务员心得、销售技术。

4．生产经理：公司的生产管理、研究开发体制、关于质量管理、生产部门的概要。

5．教育部主管：职业礼仪、待客礼节、电话礼貌、人际关系、公司活动心得、各种手续、命令报告、电脑技术等。

□教学计划的制作顺序

决定担任讲师之后，接着就要以下列的基本顺序来制作教学计划。

1．确定讲义目的：

确定课程整体的评鉴和重要性，明确地制定教学中心和教学目的。

2．决定授课题目(教学名称)：

题目最好能清楚明白并具有弹性。例如以“公司的生产管理”代替“生产管理体制的概要”。

3．检查教材内容：

要例举能包含教材全部的内容，并将重点项目列举出来。内容要以听讲者能够接受的程度为准，稍微简单一点比较好。

4．决定教学方法：

以教材为主进行还是以边教边讨论的方式进行。

5．选定教材和辅助工具：

为了提高教育效果，使用辅助工具和教材是必要的。在这个阶段就必须决定要使用幻灯片或录放影机。

6．设计进行方式：

这是整个教学计划的重心，所以必须多花一些时间来讨论。

7．时间的分配：

完成所有程序之后，最后就是计算分配时间。使整个课程能很顺利地进行，最好在课程结束前5分钟做总结，使时间不会显得太紧或过多。

□教学计划书的写法

范围和每个项目都决定之后，最后就是添入教学计划书中，可以将这计划书当做是讲义的笔记。其写法如下。

1．项目栏里写上讲座名称，训练名栏里写上新进员工教育，或女性员工教育等名称。

2．时间栏里写上所需要的时间，形式栏里写上授课或讨论，或是事例研究等形式。

3．强调点栏里写上这次讲义中所强调的几点。

4．内容按照每个要点、项目(细项)分类记入左边的栏里，中间栏写上说明。项目前面的数字是所需要的时间，和下一个项目之间要空一行。

5．要强调的地方划红线。

6．每个项目的事例写在右边空栏里。讲课时间多出来时可利用这些事例来控制时间。

□讲义资料的整理

完成教育计划的同时也要开始整理讲义资料。整理资料有一些原则，为了提高教学效果，希望能照此原则来整理。

1．资料的种类

资料分类的方法：有按照目的来区分，也有用颜色来区分的，目的是为了更容易区别。

(1)整理资料

又称为作业资料。通常所谓的资料就是指整理资料，就是将讲义的要点或补充说明经过整理写出来的资料。又可分为写上所有讲义内容和只写重点的资料两种。

(2)课题资料

又称作业资料。是假设性案例或思考问题的资料，在授课途中发给大家，当作习题。

(3)资讯资料

又称情报资料。靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说资料，用来补充讲课的不足，所以多在事前分发。

(4)摘要

所谓摘要就是只记下讲义的项目名称的资料。不写具体的内容，项目和项目之间可以记录讲义内容，可以当做笔记簿兼资料。摘要也有资料之外的讲义目录的意思。

2．讲义资料制作的原则

资料的制作与活用要根据以下的原则。

(1)在教学中使用呢？还是教学后当参考资料呢？按照使用方法来决定内容的量与组合。

(2)教学中使用的资料最好是整理成一页。

(3)在上面写上标题或项目名。以40～100字左右的短文来作说明。

(4)分项目来写，越简洁越好。

(5)资料不要在事前全部一次分发，说明的时候才分发。

(6)附上装订夹，使大家便于保管。

三、新进员工指导方法

□如何使新进人员有宾至如归的感受

当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。

新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那工作需要他，不然他就不会被雇用，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

□新进人员面临的问题

1．陌生的脸孔环绕着他。

2．对新工作是否有能力做好而感到不安。

3．对于新工作的意外事件感到胆怯。

4．不熟悉的噪音使他分心。

5．对新工作有力不从心的感觉。

6．不熟悉公司法令规章。

7．对新工作环境陌生。

8．他不知道所遇的上司属那一类型。

9．害怕新工作将来的困难很大。

□友善的欢迎

主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。

使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。

给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

□介绍同事及环境

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。

当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。

友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。

□使新进人员对工作满意

最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。

这并不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。

回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推己及人，以你的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。

□与新进人员做朋友

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

□详细说明公司政策和法规

新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，为使他感到愉快使其有宾至如归的感觉，第一件必须做的事，就是让他明白与他有关的公司各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。

□以下政策需仔细说明

1．发薪方法。

2．升迁政策。

3．安全法规。

4．休假规章。

5．员工福利措施。

6．工作时间及轮值规则。

7．旷工处分办法。

8．冤屈申诉的程序。

9．劳资协议。

10．解雇的规定。

11．在职雇员行为准则。

上述政策务必于开始时，即利用机会向新员工加以解释。

□如何解释公司政策

对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。假如主管人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处在威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。

所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。

假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。除非让他知道制定政策的理由，否则他势必会破坏规章，同时对政策也将表示不支持。

新进人员有权利知道公司的每一项政策及规章制定的理由，因为当一个新进人员在参加一项新工作时，他是着手与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些理由，则彼此间的合作是愈密切。

去向新进人员坦诚及周到地说明公司政策及其制订的理由，是主管人员的责任，这是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。

□给予安全训练

1．配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安全训练的内容是：

(1)工作中可能发生的意外事件。

(2)各种事件的处理原则与步骤。

(3)仔细介绍安全常识。

(4)经由测试，检查人员对“安全”的了解程度。

2．有效的安全训练可达到以下目标：

(1)新进人员感到他的福利方面，已有肯定的保证。

(2)建立善意与合作的基础。

(3)可防止在工作上的浪费，以免造成意外事件。

(4)人员可免于时间损失，而增加其工作能力。

(5)可减少人员损害补偿费及医药服务费用的支出。

(6)对建立公司信誉极有帮助。

□解释给薪计划

新进人员极欲知道下列问题：

1．何时发放薪金。

2．上下班时间。

3．何时加班，加班工作能赚多少钱?

4．发放薪金时，希望知道在保险、公共安全等不同的项目上已扣除多少？

5．额外的红利如何。

6．薪水调整情况如何。

7．薪金在何处领取。

8．如何才能增加工资所得。

9．人事部门负责处理的事务为何。

10．休假、请假的规定。

因此把公司给薪制度详细地告诉新进人员，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。

□升迁计划说明

几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：

1．对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵循些什么方法在做。

2．很坦白的告诉他，晋升是根据工作表现而定的。

3．使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。

4．提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。

5．很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私员而获得。

6.升迁之门对好员工是永远开着的。

⑦ 弹性福利制的适用范围

弹性福利既能满足员工的主要需求，又能提高福利发放的有效性，降低成本开支，减轻福利规划与管理人员的工作负担，更加有助于企业广泛吸引优秀人才。
福利与工资和绩效奖金不同，它通常不以现金形式表现，而是通过各种形式为员工生活提供保障和方便，其作用更多的是提高员工对企业的忠诚度。随着福利制度的发展，其作用日渐突出，成为整个薪酬体系中重要的组成部分。
弹性福利的特点
传统的福利属于固定式福利，强调平均分配，更多是起到保障的作用。从薪酬实践的历史看，福利的支付对象一般是全体员工。国家法定福利以员工上年度平均工资的一定比例由企业和员工共同承担；企业自定的福利，通常包括购房低息贷款、医疗费报销等，其享受条件是：正式员工（不包括停薪留职人员），未违反法规法纪，未受到司法机关拘留以上处分。
这样一来，企业的福利支出越来越高，在人工总支出的比例越来越大，成为一项沉重的负担；另一方面，企业在福利方面的高投入却没有带来相应的回报，比如员工认为享受福利是理所当然的事情，又比如员工对福利项目的设置也不满意，因为他们的需求是多种多样的，而企业往往只提供很少的几种福利项目。
成熟型企业的福利具有如下特点：
1．关注员工健康，比如为员工购买人身意外险和商业医疗保险，作为对法定医疗保险的必要补充；
2．开发新型福利项目，比如健身、运动、发放电影票等能使员工在业余时间放松身心的方式；
3．不仅关注员工的身体健康，也将员工的心理健康卫生作为重要的福利项目，比如员工心理援助计划，以此作为缓解巨大工作压力的途径；
4．重视员工的培训，以成立企业大学或报销培训费用的形式，支持员工在工作之余促进个人的发展和成长；
5．各福利项目的开展形式更灵活，不仅局限在发放现金、报销等传统模式，还包括讲座、团队建设、外部辅导等多种形式；
6．使用弹性福利制度，给予员工更大的自主选择权，使得员工能够根据不同年龄、不同需求“自取所需”。
综上所述，企业在自定福利方面采用的弹性福利计划，是目前被国内多数企业验证实施效果最好的福利计划。
弹性福利是企业在现有福利的基础上，结合员工需求制定一个福利包，其中包含了许多不同的福利项目，给予员工自由选择的机会，每个员工根据自身的需求和可以享受的自助福利额度，从企业提供的众多福利项目中挑选出最理想的项目。具体项目企业会根据实际情况确定，可以根据运作效果隔一段时间进行调整。这种差异化的福利项目组合既满足了员工的主要需求，又能更大程度上起到福利应有的作用，提高了福利发放的有效性，降低了成本开支，减轻了福利规划与管理人员的工作负担，更加有助于企业广泛吸引优秀人才。
成功的关键
弹性福利计划能否成功，福利项目设计是否科学、合理起着关键作用。福利支出对企业来说是一笔不小的费用，必须确保这笔支出起到应有的激励效果，因此设计福利项目时既要使员工能挑选到自己希望的项目组合，同时又不至于与企业和社会实际脱离。
为此，首先需要针对内部员工展开调查，可以用问卷调查、访谈等方式。在调查前，需要仔细设计问卷，以便后续的统计和分析。
其次，需要对外部的福利情况展开调查，这又可以分为两个方面：第一，调查其他企业弹性福利项目的设置，调查的对象应根据企业自身规模、竞争对手分布等情况确定；第二，针对员工需求，考察企业自身或者社会其他机构和组织可以提供哪些福利项目。
再次，结合内部和外部调查的结果，以及企业的支付能力，设定出本企业的弹性福利项目，并全面分析本企业各种福利项目的可行性和预计效果。
最后，根据可行性分析结果确定弹性福利方案，并进行有效宣传，使员工了解并接受该方案。

⑧ 如何写好一篇弹性就业申请书

申 请 书

尊敬的学院领导：
本人系 专业 班（学号: ）学生，
我应聘于 ，现
因该单位需要，要求我在 年 月提前实习。经家长同意，特
向学院申请于 年 月 日离校前往 实习，并保证做到以下几点：
1、实习期间遵守单位的规章制度，信守合同，给用人单位留下好印象；
2、实习期间遵纪守法，维护学院的形象，决不做违纪违法的事情，并且注意个人的安全，如出现安全事故，后果自负；
3、严格按照我院安排的时间回校参加考试及其它有关毕业工作，并做到每半个月主动以书面或电话方式向系辅导员汇报一次学习、生活和工作情况。本人联系电话:(家庭) (手机)
此致

申请人签名(学生)：
申请人家长签名：
年 月 日

⑨ 高校需要什么样的辅导员

众所周知，知识经济对高校思想政治工作提出了严峻的挑战，也赋予了难得的机遇。如何科学、客观地分析和应对高校学生工作的发展趋势，高效地培养高素质的辅导员队伍，成为高校改革和发展中的重要课题。 高校思想政治工作具有其特质，不仅要靠教育者循循善诱，教育和启迪学生的心灵，更要靠辅导员自身素质和 形象来感染和影响学生，起到表率和典范作用。
“感人心者，莫先乎情”。对学生有一颗爱心，是做好思想政治工作的重要前提。辅导员要深入到学生中，要想学生之所想，急学生之所急。要发扬学生长处，鼓励、激发他们积极向上的进取心，充分肯定他们的进步与取得的成绩；同时，对犯有错误的学生，不姑息、不护短，耐心地教育、帮助他们；更重要是通过循循善诱，以理服人，以情感人，培养学生自立能力和自强意识，达到“润物细无声”的效果，做到既有情感中的教育，更有教育中的情感。 知识经济时代，辅导员要具有丰富的理论知识和深厚的理论素养，同时要具有渊博的学识和一定的专业基础知识，熟悉和掌握社会科学和自然科学如伦理学、社会学、心理学、教育学、计算机使用和网络等，为更好地开展学生思想政治工作奠定坚实的基础。 社会生活方式的多样化，社会组织形式的多样化，就业岗位和就业形势的多样化，都给高校思想政治工作带来一定的难度，都会反映到学生的思想和行为中。辅导员要适应这些变化，就必须在工作中具有前瞻性，具有灵敏的反应能力，避免亡羊补牢的被动局面。当互联网普及的时候，辅导员应立刻想到网上充斥着各种信息对学生思想和观念可能带来的消极影响，就要采取切实可行的措施给予正面教育和引导。 同其它工作一样，政治思想工作重在创新，因此，辅导员要具有开拓进取精神，不拘泥于老经验，老做法，不墨守成规，要学会在实际工作中摸索出一条与众不同、切实可行、富有成效的工作方式，要通过现代化的教育手段和传媒，把新思路、新知识、新信息传递和灌输给学生，帮助他们树立正确的人生观、价值观和世界观。 那么，在新形势下，如何建设一支高素质的辅导员队伍呢？ 首先，要多渠道、高标准选拔、配备政治辅导员。从专业角度而言，应物色本校或校外的思想政治、管理、教育、心理学等专业的硕士毕业担任辅导员工作。 从辅导员工作的有序性而言，可以选本校优秀本科毕业生担任辅导员工作，高校可以通过一定的程序给予这类本科毕业生免试本专业研究生的机会，这样可以稳定队伍，优化结构，使辅导员实现能力和学历的双丰收； 从学生工作的有效性而言，可以考虑在高校设置辅导员与班主任两支队伍，明晰他们的工作职责，辅导员可为兼职，基本职责以思想教育为主，包括：学生的思想政治教育、品德教育、学生党建和团建的指导、学习与成长的指导、就业指导、学风建设、心理健康的一般咨询与指导。年级班主任为专职，基本职责是，以管理为主线，包括：日常管理、评奖评优、违纪处理、课外活动的组织和管理。这样可以发挥各自的优势，班主任能全身心投入到学生的管理队伍中，使管理工作向良性循环的方向发展；辅导员工作可以避免被琐碎事务缠身，利用自身的优势及时掌握学生的思想动态，在学业上加以辅导。班主任和辅导员可以学院为沟通的平台，相互交流信息，研究对策，使思想政治工作与行政管理工作同步进行。 其次，要致力于辅导员队伍的专业化建设。对辅导员的角色定位要有全面、准确的认识，辅导员应是专业性强，素质要求高的教师，因此，要积极创造条件，使辅导员减负增效、保证和促进辅导员在履行好职责的同时，按一定的专业方向提高自己、发展自己、完善自己；同时，要有计划地培养辅导员梯队，以造就不同时期具有不同特色的教育管理专家，使辅导员工作真正成为高校最能吸引高素质人才的重要岗位之一。 第三，要完善辅导员队伍的管理机制： ——建立辅导员选聘机制，严格按照政治强、业务精、作风正、素质优的要求，结合学生工作实际，采用组织推荐和公开招聘相结合的办法，借鉴后备干部选拔方式，对辅导员实行严格、规范的考核、考试，对合格的候选人实行任前公示，提升辅导员的准入条件，把好入口关。 ——建立辅导员考核和培养机制，进入辅导员队伍后，对非思想政治教育专业者，要进行严格而又系统的专业化培训后上岗，或边上岗边培训。辅导员工作要进行定期考评，考核其工作实绩：思想政治素质、品德修养、工作作风、理论政策水平、组织能力、指导活动、就业服务等。通过规范化、科学化、制度化的考评，促进辅导员工作的专业化、规范化、职业化，促进工作的高效创新。要像培养教学业务、学术骨干那样，花大力气培养高水平、高素质的学生思想政治工作骨干。要结合学校实际，制定培养规划，有计划，有步骤地安排辅导员参加各种形式的岗前培训和在岗培训，不断提高他们的政治理论素养和政策水平。 ——建立激励和淘汰机制。辅导员工作面广，弹性大，见效周期长，为鼓励具有良好潜质的辅导员长期从事学生工作，学校要通过严格、规范的考核，对考核优秀者给予评先评优、晋升职称职务、免试参加学历深造等奖励及激励；对考评合格者，根据个人意向和条件，结合工作需要，有序地安排换岗交流或进修学习；对考评不合格者应予解聘转岗。