万达成绩单

⑴ 万达广场的成都万达广场

2007年12月22日，成都万达首部大型综合体——锦华路万达广场盛大开业，其国际化、现代化的“一站式”城市生活圈即刻呈现在成都市民面前，成都的商业格局从此逐步改变，“逛万达”成为成都人嘴上最时髦的新名词儿……
锦华路万达广场以超复合shopping mall形态出现时，就成功地引入了伊藤洋华堂、万千百货、万达国际电影城等大型主力店，在近2万平米的室内精品步行街中引进了世界500强旗下的麦当劳、肯德基等餐饮品牌及200余个知名商家，每天吸引30余万消费者，总消费额近百万。
成都万达广场走出了一条适合成都本土的特色shopping mall，它成功的秘诀在哪里？一.先进商业模式——超复合shopping mall
成都万达广场是万达集团整合此前众多住宅和商业项目丰富经验的集大成之作，是万达第三代商业地产——城市综合体的典范代表。成都万达广场规划用地面积116亩，总投资20亿元，总建筑面积约40万平方米，其中商业广场约18万平方米，精品写字楼和酒店式公寓4万余平方米。作为城东超级复合shopping mall，万达广场集国际百货、大型超市、休闲餐饮、国际影院、时尚健身、室内精品步行街等多种业态和建筑形态于一体，最大程度地满足了城市人群对商业设施与服务全方位、多元化的需求。
二．地段优越——雄踞在二环路东五段之上
成都万达广场位于成都市锦江区二环路东五段与新成仁路交叉口，南依规划路，北靠二环路，西至老成仁路，地处“中产城东”进入市中心的门户位置，区位优势十分显著。
三．交通便利——四通八达的交通网络
成都万达广场周边四通八达的交通网络，成渝高速路、城南高速横跨城东区域，成为贯穿成渝经济带及川北的黄金之路：规划中的地铁2号线、3号线、4号线横贯与此；公交线路细密如织。
四．辐射广泛——100万人口集中地
谁为商业经济最终买单？毫无疑问当然是消费者。成都万达广场辐射人口达100余万人，流动人口近20万人，望江楼、东湖、沙河三大公园及百年川大环绕四顾，高尚大盘汇集，大型金融、商务办公、综合商业、教育科研、休闲购物、旅游文化等融会贯通。周边20多个近期开发的大中型楼盘、两所大学及原生活小区，辐射人口达30余万。
成都万达广场的适时崛起，迅速填补了城市东面片区的大型商业空白，紧随春熙路缔造出一个城市商业新中心，它的成功给了shopping mall最好的样本。
成都锦华路位于成都市二环路东五段，在“东贫西贵、南富北乱”的成都，多年前的东城曾是贫穷、芜杂的城市偏隅。而如今，当低矮民居完全被鳞次栉比的高档住宅所取代时，成都锦华路万达广场也完成了自己的蜕变。
从社区到都市
2007年锦华路万达广场开业时，周边聚集的是低端居民社区，没有商务写字楼；而现在，万象城、新鸿基环球贸易中心、韩国乐天百货、王府井百货二店……一大批商业配套已入驻城东。各种商业中心开始向万达广场周边聚集，以万达广场为中心发展起来的时尚商圈业已形成。于是，今天的锦华路万达广场从社区家庭走向了潮流都市，成为了“品质生活、都市时尚”的代名词。
当年，锦华路万达广场在为自身定位时，就已经了解到在成都市的城市规划中，已经将未来的城东定义为“中产城东”。这就意味着锦华路万达广场周边未来的人群都将是中高端客群。正是基于此，锦华路万达广场引入了同样定位中高端消费群体的伊藤洋华堂百货和超市，放弃了在当时来说可能更适合周边社区居民的沃尔玛超市。
回忆起这个对于锦华路万达广场来说至关重要的决定，成都区域商管公司总经理陈洪涛说：“商业中心的定位是随着客群、市场、城市规划变化而逐渐变化的。在做商业中心定位时，眼光一定要有超前性、前瞻性。很多公司在定位时，往往会按照现有的市场调研，进行招商调整定位。在我的观念里，这种方法是落后的。商业中心的定位应该考虑到两三年乃至三五年之后。因为广场的招商调整一般三年为一个周期，按照现有客群做定位，就会发现调整后客群已经发生变化，永远跟在客群需求之后。但如果我们有三五年的前瞻，就会永远走在前面。当然，超前市场并不是脱离市场，而是要引领市场。”
正是锦华路万达广场前瞻性的定位方式，才让我们看到了这场优雅自然的转变。
从一时到一世
三年多来，锦华路万达广场为成都、成都人带来了什么？一个与国际化城市相匹配的国际化配套，一座真正意义上的一站式购物中心，一种全新的、万达的生活方式。没错，这些都是锦华路万达广场带给这座城市和居民的。在成都不断国际化的进程中，万达广场的入驻是它国际化配套建设的重要起点。
锦华路万达广场有这样一句口号：“每天28小时，天天都是周末。”因为在这里，不用舟车劳顿，就可以在吃喝玩乐间迅速转化，为顾客省下千小时；在这里不用等到周末，就可以找到逛街的感觉。就这样，广场提升了城市的形象，颠覆了居民的生活方式。而后，它又以文化的名义，改变了广场与这座城市居民的关系。
在锦华路万达广场的企划活动中，都很清晰地有着“文化”与“促销”两条主线。因为万达人相信：“促销的商品只能给消费者带来一时的快乐和满足，但是文化营销带给大家的是精神上的愉悦和享受，文化体验在万达，这种记忆是一辈子的。”
2008年底，正值改革开放30年，政府线上宣传活动如火如荼，但却没什么落地民间的活动。如何将宏大主题与市民生活结合？锦华路万达广场举办了“改革开放30年——老成都展”，用老房子、老游戏、老照片这些成都人的共同记忆以小见大。同样，在2009年举国欢庆建国60周年之际举办的“聚万达、看歼10、扬国威”活动更是紧扣住了成都人的心弦。在国庆60周年阅兵仪式上亮相的标志性战斗机歼10由成都飞机设计研究所设计生产，其飞行员很多也是从成都选拔的。锦华路万达广场巧妙地寻找到了硬主题软结合的关键点——本土化。
锦华路万达广场与成都市政府和外事办联合举办的一系列风情周也是文化主题鲜明的企划活动。2008年底的“台湾风情节”、2009年初的“中日文化交流周”、2009年中的“泰国风情周”、2010年中的“韩国旅游文化推荐周”以及2010年底的“以色列文化周”……
从2008年起连年举办的“双胞胎节”一路走来，同一主题下却充满了锦华路万达广场同仁们的创新。2010年“双胞胎节”与重庆万达广场互动，这是首次跨出单店的活动；2011年准备扩展到区域，与西安的万达广场互动。一个活动可以持续保持旺盛的生命力，秘诀大概就在这里。
就这样，在“文化促销、双线并行”的文化营销思路指导下，万达广场用文化特有的穿透力、聚客力与亲和力，赢得了成都人的心。
从业绩到品质
锦华路万达广场的企划活动是成功的，在良好的大氛围下，入驻锦华路的商铺也都创造了不俗的成绩。大歌星锦华店、大玩家锦华店、万达影城锦华店在各自系统内都是排头兵，万千百货锦华店也排名三甲，预计今年就可实现盈利。其他商户对锦华路商管公司也是交口称赞。2008年汶川地震时，锦华路万达广场曾主动为租户免租一个月。现在广场内的小品装饰很多都是商户出资布置的，让他们做整体氛围布置，一方面让商户环境向外自然延伸，起到宣传作用；一方面又让商管公司得了实惠。
锦华路万达广场在开业以来一直保持百分之百收缴率的业绩基础上，狠抓收缴质量。通过让商户赚钱和品牌价值得到提升，让他们主动、按时甚至提前交租，从而实现高质量的收缴率。同时，将租户交租情况进行详细记录，作为未来招商调整的依据之一。
如何让商户赚到钱并实现品牌价值的提升？这当然与锦华路万达广场精准的市场定位分不开。在招商中，业态、品牌、品类组合要符合这一定位。除了伊藤洋华堂百货和超市的引入，开业时引入的大歌星量贩KTV是成都第一家大型量贩KTV，大玩家是成都第一家大型电玩城，万达影城是唯一一家拥有双VIP厅的高档影城，锦华路万达广场也是第一家做超大面积餐饮的广场。这些组合在当时带给成都震撼，即便在今天，也依然具有相当的竞争力。
今天的锦华路万达广场已不缺人气，节假日周边交通的“堵局”甚至成为当地相关部门的心病。成熟期的锦华路万达广场已经过了“先添丁、后添财”的营运初期，不再是单纯追求客流的增长，有效客流、客单价成为它关注的焦点。为吸引到核心客群，锦华路万达广场从招商品质、管理品质、环境品质上下功夫。全国首家欧时力集合店的开业，是招商品质提升的代表，1000多平方米的品牌集合店，采用了欧时力第五代品牌形象设计方案装修。与银行、汽车品牌合作进行营销活动，是广场精准营销的市场策略，因为银行、汽车这类产品的会员都与广场的客群相吻合。广场对于硬件设施的把控、保护和要求，甚至可以用苛刻来形容。很多开业不久的商业中心就会看上去很旧，而万达广场直到今天依然亮丽如新。最近，锦华路万达广场刚刚完成天花板的翻新。在这里，更换的每一块地砖都需要总经理亲自过目。正是采取了三管齐下的措施，锦华路万达广场才吸引到了真正的高质量客流，并转换成货真价实的销售额。

⑵ 成功和长相没关系.王健林证明成功与什么关

他对外是规则的挑战者，对内则追求不可抗逆的规则。
1969年，四川省大金县的原始森林树叶浓密，在大约一年时间里，15岁的王健林几乎每天要花一个多小时步行穿过林间。
当时王健林还叫“王建林”，他的母亲为他取这个名字，是因为他父辈的事业是建设林业（不知因为什么，后来他更改了自己的名字）。作为阿坝州大金县森林工业局营林处一名工人，王健林的劳作内容是栽树挖坑，以及烧炭。
丛林自有其规则，但王健林从未完全屈服。某种意义上，商人王健林始终未脱离丛林。在营林处工作一年多之后，一贯大胆、有主意的他决定自己掌握命运。此后的生涯中，无论是作为军人还是作为商人，他都以少年时学会的法则对待环境：适应丛林，利用丛林，改造丛林。
起于童年
他是长子、“匪头子”是穿行于林间的劳工。
管理10万人的王健林最初的管理生涯，应该始于他童年的“孩子王”和“兄长”身份。没有证据证明童年王健林有什么野心，但至少能够断定的是，他对商业所知不多。4岁时，他跟随家人远离了中心城市的生活。
他的父亲王义全是一位参加过长征的老红军。1958年，王义全受四川省林业厅的指示，带着妻子秦嘉兰和4岁的王健林到大金县负责组建森工局。从1958年到1972年，王义全在大金县（1960年改名金川县）生活了14年。
1950年代举家迁往大金县城是一件幸运的事。“外面都在饿死人，我们还能一个星期打一只兔子吃。”紧邻着藏区的阿坝州有不少荒山，母亲秦嘉兰独自一人过铁索桥去对面山上开荒，种苏联甜菜，自己养兔子。王健林幸运地没有饿肚子。
王健林是家中长子，当时已成为大人最得力的帮手。白天，他的父亲要去开会议，负责森工局档案管理的母亲则忙于日常工作，晚上还要去地里开荒。照顾4个弟 弟的责任只好全部落在王健林身上。“老大是我们家的顶梁柱。他聪明能干，弟弟们都愿意听他的。”母亲的话语系统里始终是童年那个可以依赖的儿子。
在青春期到来前，王健林很好地扮演了家中这个“长子”的身份，这种处于家庭中心的心态也让他在外面成为孩子们的中心。
“他是个匪头子，是一群孩子的头。”王健林少年时的朋友陈志阶说。在四川话中，说一个孩子是“匪头子”意味着，这个孩子不喜欢墨守成规，是集体中的不安分者。童年的王健林留给周遭人的印象都是独立、有想法、调皮。
与众多森工局职工子女一样，王健林幼时就读于在大金县东方红小学，之后进入金川中学。但他在大金的教育经历一共只有7年。陈志阶回忆：“森工局内部要招收职工子女，到营林处去工作，他就从学校出来，成为营林处的职工。”
营林处的工作是一项苦活。同是林业工人的陈志阶对此有着痛苦且深刻的记忆。当时城里的孩子不大愿意去，都是从农村招的工。“他能吃苦。”陈志阶说。
从家属区到工作地点，王健林要爬一个多小时的山，如此反复的过程维持了接近1年。没人知道在这一年多中，林业工人王健林都在想什么。但在营林处工作了1年多之后，他决定去当兵。
王健林当兵的想法得到了母亲秦嘉兰的支持，这位老红军的家属认为，子女应该继承前辈的光荣传统，家里的老大就应该是个军人。
参军后，王健林改掉了自己原先的名字“王建林”。这是他人生中第一次出走，以后这种“走出去”的行为在他身上不断闪现。
军队系统少有的叛逆者
他像海绵一样吸收部队组织规则的优点。
几十年后重新审视这个男孩在军队的成长，可以看到他像海绵一样不断吸收部队组织的规则，并牢牢记住这些规则的优点。在未来的商业竞争里，他提取记忆，按照军队规矩打造自己的商业帝国。
但当年的王健林并不是一个好的规则执行者，童年的叛逆仍然延续。参军8年后，1978年，他被晋升为排长，并进入大连陆军学院学习，正是从这时起，他对此前服从的规则开始提出挑战。
军事课教师张昌军说，在军校，很少有人站出来反驳教师，但王健林经常提一些让张昌军无法回答的问题。
一次，张昌军讲到用火炮射击敌军坦克的战术：射击坦克的时候，应该在坦克拐弯时，在弯道的内侧埋伏好火炮和炸药包。“这个是军内公认的理论，从没有人提出过异议，教材上面也是这么写的。”张昌军说，但王健林表示反对，并提出了自己的理由。
第二年教材改版时，王健林的建议被张昌军写进教材，“新教材一直到2004年陆军学院解体的时候都还在用。”
1979年的8月份，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋。留校后，王健林很快表现出另一种才能，那就是写文章和诗歌。因为 文笔好，王健林被调到学院的宣传处当干事。最主要的一项工作是负责动员学院的军士报考党政专修班。这是王健林给自己制造的众多机会之一。
正是负责党政干部专修班的经历，让王健林从一个原本相对封闭的普通军队干部，开始转型为市场化的人才。“因为要经常跟高校以及政府的各个部门联系，王健林开始走出营房，那时他经常去省里（沈阳）和各种人接触，大连市内的就更不用说了。”
1983年，王健林就读辽宁大学党政专修班，并在1986年以优秀的成绩毕业，获得经济管理专业的学位。
1986年，因为表现优秀，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长，属于副团职干部。而王在管理处的主要工作除了负责整个学院的后勤保障，还肩负与大连政府以及官员打交道的任务。
那段期间，王健林开始认识级别更高的社会人士，处理更复杂的关系。
实际上，外面的世界也不一样了。1986年，中国的改革开放已经第8年，政府转变思想，提出“经济建设是大局”，市场化建设正逐渐脱离原本的计划经济，而这一切，只要走出军营大门就能看到。王健林显然比别人更早做好了投向市场的准备。

富贵败中求
起初万达付出很大代价，但王健林能从错误中吸取教训。
已经60多岁的陆民杰对王健林来说有着双重身份，在王健林的军旅时期，他是大连陆军学院的学员队长，是王健林的直属上级。从部队转业后，他投奔王健林的万达集团，成为王的下属。
陆民杰说，十几年来，像他这样陆续投奔王健林的战友至少有20人。在军队中，同生共死的战友关系就成为一种最值得信任的关系，这种关系也曾帮助过王健林。陆民杰说，王健林的事业之初，获得第一桶金就是在昔日战友的帮助下。
1988年，西岗区政府办公室副主任王健林觉得自己可以走出机关，走出去试试。
西岗区政府下属的西岗区房屋开发公司，成立没多长时间，老总就因为经济问题被追究，公司负债好几百万，为了甩掉这个包袱，政府领导表态：谁有本事把这个公司接了，把贷款还了，这个公司就给谁。不安于现状的王健林决定接盘。这个公司成为万达的前身。
他凭借棚户区改造项目赚了第一笔钱。但项目开始前，公司受当时政策限制，拿不到国家计委下发的配额，王健林就跟自己的老战友（时任大连某国有公司总经理）商量，借用他的指标。陆民杰了解到，王健林创业初期，缺乏资金，也是一位在某银行支行出任行长的老战友帮助了他。
在万达集团下面的大连市物业管理公司工作半年后，陆民杰被安排到万达商业地产物业公司做副总。
“在长春和沈阳的项目中，连续吃了两个大苍蝇，那种失败的感觉现在想起来都很恶心。”陆民杰说。
2002年初，总部在大连的万达集团首次携手沃尔玛和红星美凯龙等国际知名连锁品牌进驻长春，成为重要战略合作伙伴。陆民杰说，之所以选择沃尔玛，是因为后者当时刚刚登陆中国大陆，有着一定的知名度和影响力，“董事长想通过百姓对沃尔玛的期待和喜欢同时关注到万达。”
在长春打广告时，王健林曾对公司的管理人员自信地说过，这个生意做好了将非常好，肯定有一笔不小的收入。当时集团内部不乏反对的意见，很多集团元老甚至在董事会上和王健林争吵，认为商业地产已经没有发挥的余地了，认为王健林在给自己找苦吃，但王健林有自己的看法。
长春万达广场建好后，王健林将商铺定价为每平方米卖到两三万元。商铺很快就都卖掉了。商铺卖出去之后，万达集团认为自己的任务已经完成了，打算结账走 人，结果引起了业主们不满。“按照商业地产的约定俗成，地产商在卖完铺面的同时也要负责帮助业主招商引资。”陆民杰说，因为当时不懂这些，所以导致万达广 场正式开业时，上百个商铺中依然有一半都还是空荡荡的，没有招到买家。
业主们纷纷围攻万达项目办公地点。陆民杰是那几次“维稳”行动的主要参与者，他记得当时现场乱成一团，万达的工作人员还被泼了开水。
这些场景让万达集团差点在一地鸡毛中结束自己的商业地产试水。陆民杰记得，还在大连的王健林赶忙召开董事会议以及稳定军心的各种大小会议，“整个周末他基本就在会议室里没出来过，出来一批员工再进去另一批，反正就是不断开会研究策略。”
陆民杰说，因为王健林之前主要做住宅地产，加上当时的团队也没有现在这样专业，各种意见汇集在一起难以统一，全部由王健林一个人决定，难免出现问题。
几天后的董事会上，王健林当着几十个董事会成员的面承认了自己的错误，“前面发生的问题以及现在存在的问题都是我一个人的责任，由我自己承担。我还是不成熟，明知道这样做可能会有问题，但是还是这么做了。我的行为完全是饮鸩止渴。造成这样的结果，我要做出反省。”
陆民杰分析，王健林之所以“明知道这样做可能会出问题，却依然饮鸩止渴”，应该与企业的发展需求有关。一方面，项目尽快竣工，可以营造良好的政商关系；另一方面，早点卖出项目收回资金，对企业的循环发展也有好处。
信奉“富贵险中求”的王健林一直在强调速度，“万达必须再快一点，必须要快。”
长春事件之后，王健林开始着手组建部门专门负责帮业主们招商引资，并且将这个部门的团队不断壮大。
足球队的学问

⑶ 电影票房破10亿，其中一部让万达漏赚几个亿

上映6天综合票房累计破17亿，豆瓣评分9.0分，各大媒体好评不断，这就是徐峥的又一神作《我不是药神》。这一成绩也轻松超越2015年《港囧》的16.14亿，创造了徐峥职业生涯的票房新高。

徐峥当时找到了万达影视的总经理宋歌，却因万达的OA系统需要1个月走流程，已经找了2年投资的徐峥等不了，最终把片子给了能立即签合同的光线传媒王长田。事后，宋歌也表示无奈，公司有自己的处理流程，如果是自己的公司随时都可以签了。而事实证明，就因为一个费劲的OA系统流程就硬生生的让万达错失了好几个亿的损失。看来万达是有必要更换一套OA系统了，试试蓝凌OA吧，肯定不用一个月。

⑷ 万达贷申请条件是什么 万能cash贷款额度是多少

贷款种类一：个人信用贷款
个人信用贷款是目前时尚的贷款方式，那么申请此类贷款需要什么条件呢？通常情况下，银行要求借款人具有稳定的工作和固定的居所；个人信用状况良好；对借款人的收入也有一定条件的限制，一般会要求借款人月均收入不低于3000元。在提交相关申请资料后，银行审核通过就可以申请到月收入的5-8倍的贷款。
贷款种类二：房屋抵押贷款
之所以越来越多人选择房产抵押贷款就在于，贷款利率一般为基准利率，还贷压力较小。那么申请该类贷款需要什么条件呢？一般来说，除了对贷款人收入信用方面有较强的要求外，房屋的年限还要在20年以内，房屋面积大于50平米；房屋具有较强的变现能力；抵押贷款额度一般不得超过房屋评估值的70%。这样在提交相关资料、银行审核通过后，就可以申请到最高不超过1500万、期限最长20年的贷款。
贷款种类三：大学生创业贷款
大学生对此类贷款的关注度之高超乎我们的相信，目前很多地区都对大学生创业贷款有扶持政策，常见的有贷款补贴或者无息贷款。那么申请此类贷款需要什么条件呢？一般来说，大学生创业贷款要求：在读大学生、以及毕业两年以内的大学生；大专以上学历；18周岁以上。相对而言，对于该类贷款的申请条件还是比较宽松的，而后只需将学生证、成绩单、对账单等资料提交给银行，审核通过后即可获得贷款。
贷款种类四：个人户贷款
个体户已经成为了社会经济发展的主力部队了，但是面多个体户融资困难，许多人选择该类贷款，申请此类贷款需要什么条件呢？一般来说，需具有完全民事行为能力，有当地户口；有本地固定的经营场所，且收入稳定；能提供合法的抵（质）押物；在贷款行开立存款账户。在满足以上条件后，将银行要求的资料提交审核即可。
贷款种类五：房屋按揭贷款
目前很多人购房申请房屋按揭贷款，那么该贷款需要什么条件呢？一般来说：具有有效身份证及婚姻状况证明；良好的信用记录和还款意愿；稳定的收入；所购住房的商品房销售合同或意向书；具有支付所购房屋首期购房款能力；在银行开设个人结算账户以及具有有效的担保。在满足以上条件后，将申请资料提交银行即可，由银行审核决定是否放款。

⑸ 大连万达集团招聘行政助理 面试都需要准备什么 会问什么

一、关于面试技巧
1、认真调研。首先要从各个渠道收集该单位的信息。或浏览他们的网页，或阅读有关的各类报道，对其企业文化、经营哲学、财务状况等做到心中有数，并知晓该公司最近有何热点话题。其次还要争取对面试官姓甚名谁、在公司的职位和角色有所了解。如果面试当天你能熟练地称呼考官，并恰当地透露你对单位的了解和看法，想必会给面试官留下深刻的印象。
2、恰当着装。不妨先了解他们的企业文化，了解这个单位的企业文化很重要，不同的单位有不同的文化，仔细观察一个单位就可以发现，单位里员工的服装总会比较相似，这就像一个“场”，在制约着单位员工的穿着打扮。如果你不知道自己面试的时候穿什么，就去观察一下单位内部员工都穿什么衣服，如果有师兄师姐在那里任职就更好了，可以向前辈们“取经”。不管怎么样，要“穿得像单位里的人”，这样会让你的面试官对你有一个认同感，让他（她）从见到你的第一眼开始，就对你有一个感觉：“这个人像是我们单位里的人。”。另外，不要背着背包去面试，可以考虑提一个公文包，公文包中再多备几份简历，并带好笔和记事本。这样，你就会既显得亲近，又不失职业风范。
3、准时到达。面试当天早点动身。若去早了，还可以浏览一下你之前做过的笔记，做一做深呼吸等等。千万不要迟到，也不要匆匆忙忙冲进面试房间。否则，人家对你的评价就是---计划性很差。
4、运用肢体。握手要坚实有力，手掌不要带汗；要流露出对对方办公环境的欣赏；坐直并保持目光接触，面试官讲话时要点头或说"嗯"以表示认同；始终微笑；不要打断面试官；回答问题时面部表情要生动并富有激情；面试最后可以问面试官几个问题，比如：能否介绍一下每天的工作内容？此番面试之后贵公司有何安排？
二、常见面试试题及答案
1、 告诉我，你最大的弱点是什么？
回答这种问题的秘诀在于不接受这种否定暗示。不要否认你有缺点，没人会相信世界上有完人；相反，你应该承认一个微不足道的弱点或一个小小的缺点，然后再说那都已经成为过去了，表明自己是怎样克服这个缺点的。
2、 你认为自己的哪项技能需要加强？
麻烦又来了，你不可能宣称自己无所不能，但如果你简单地承认自己在哪方面需要改进，高压面试主考就会像嗜血的鲨鱼一样一口咬住你。你该重新定义一下这个问题以便躲开这一点："既然谈到这儿，我想说我已具备了这份工作所需的所有技能。这也是我所以对这个职位感兴趣的原因。"你可以借机再把自己简历中的闪光之处再炫耀一番。
3、 你认为什么样的决定犹为难做？
如果你用他问题中的这些词来回答，就只能对自己不利了。主考会立刻猛扑上来。那回答的秘诀是什么呢？要摒弃那些否定性的词汇："我没发现有什么决定特别'难'做，但确实有时做一些决定要比做其他的决定要多费一些脑筋，多做些分析。也许你把这叫做'难'，但我认为我拿工资就是做这些事情的。"
4、 你靠那点微薄的薪水是怎么过活的？一定欠债了吧！生活对你来说一定很艰难？
这个问题的目的是引你说出一些个人生活上存在的问题和财政危机。当然，也许主考所说的不错，然而你一定要回避这个问题："你见过哪个我这个岁数的人对工资已经很满意呢？当然，我想得到更高的薪水，这也是我到这来参加面试的原因。至于现在嘛！我还可以付帐并保持收支平衡的。"
5、 你与现在的老板相处很久了，为什么不继续干下去了呢？
假设说主考已经击中了你的要害，他说得完全是事实，但这并不意味着你就非得同意他问题中对你不利的因素。"我喜欢现在这份工作是因为它既稳定又有挑战性。而在那里我已经不可能有更大的发展了，因此我到此来应聘。我希望换一家公司以便更好地发挥自己的才能。"
6、 你不认为自己的年龄应该早就升到更高的位置了吗？
这是个刺激人的问题。但也可以不那么看，而把它当成是对你的能力和成绩的一种赞美。"我干这份工作只为了长远打算，要收获就必须付出，这正是我所做的。在这份工作中我已经获得了很多经验，打下了坚实的基础。现在我来此应聘正是为了把学来的这些有益的东西派上用场。"
7、 你为什么要辞掉现在的工作？
这是在高压面试中极为常见的问题，但比别的高压问题更为难答。值得庆幸的是，求职顾问已经总结出了应付这个问题的一条妙语，很容易记住，即使紧张也不会忘记，它就是：CLAMPS，意思是挑战、职位、进取、金钱、尊严及安全。你既可以单独拿出一个作为原因，也可以都拿出来以便使对方相信你离开现在的岗位是合情合理的，是经过深思熟虑的明智之举。
8、 现在这份工作你最不喜欢的是哪一点？
又是典型的用否定词表述的高压问题。但即使这样，也要避免其中的否定因素。考官可不管是不是他促使你如此挑剔的，他只能记住你是一个爱抱怨的人。更糟的是，他对这次面试的印象也会是否定的。再说，你对现在工作的不满确实说明了你另换工作的原因，但却没有满足现在老板的需要。你应该时刻把握老板的需要："我觉得现在的工作各方面都不错，但是我正准备迎接新的挑战，等待肩负起更重的担子，取得更大的成就。希望把自己之所学运用到更富挑战性、更能发挥自己才能的岗位上。"
9、 你认为在工作中曾遇到过的最艰难时刻是什么时候？
不要搜肠刮肚地找出这个问题的答案。你最不想做的就是道出以个人失败和集体受难而告终的经历。即使参加的不是高压面试，你首先也应该料到会问这个问题，然后带着一个对你和你的公司来说结局皆大欢喜的故事去参加面试。给你一些忠告：不要谈及个人和家庭的困难，不要谈及与上司和同事的摩擦，你可以讲一次与下属产生的矛盾，并且说明自己是如何创造性地解决了矛盾，最后做到皆大欢喜的。你也可以讲一次对你来说极富挑战性的经历。
10、 你觉得什么人在工作中难于相处？
你现在已经学会了千方百计避免作否定回答的技巧，那么你很可能简单地回答："我觉得没什么人在工作中难相处。"或："我跟大家都合得来。"这两种答案都不算坏，但却都不十分可信。你应该利用这个机会表明你是个有集体协作精神的人，"在工作中唯一不容易相处的是那些没有集体协作精神的人，他们不肯干却常抱怨，无论怎样激发他们的工作热情，他们都无动于衷。"

⑹ 王健林为什么变卖万达国内资产 投到国外去

投资足球“每年都得烧钱，但是很难赚钱”，万达集团董事长王健林曾如是表示。近年来，中国资本在海外足球市场掀起“买买买”的热潮：万达集团出资4498万欧元收购西甲马德里竞技20%的股份，苏宁体育产业集团出资2.7亿欧元收购国际米兰约70%的股份，中欧体育投资公司出资7.4亿欧元收购AC米兰约99%的股份……区别于长远的远景规划，收购海外俱乐部面临的短期风险不得不防，俱乐部本身的财务危机、中国投资者管理经验不足等问题都需引起关注。“扫货”海外足坛国内政策利好，加上海外足球俱乐部整体不景气、普遍经营状况不佳，促成了中国资本出海扫货的最佳时机，也为中国足球发展改革带来历史机遇。自去年以来，中国资本开始在海外足球市场“开疆拓土”。据不完全统计，2015年海外收购足球俱乐部金额在1000万元人民币以上的就有33起，总投入近400亿元人民币，与上一年相比，收购笔数增长50%，金额增长两倍以上。2016年，海外收购俱乐部更是呈现井喷式增长。仅2016年8月，就有三单海外收购俱乐部的案例。8月5日，中欧体育投资管理公司宣布与意大利菲宁维斯特公司完成签约，斥资7.4亿欧元收购意甲豪门、红黑军团AC米兰足球俱乐部99.93%的股权。同一天，云毅国际(上海)体育发展有限公司宣布收购英超西布罗姆维奇俱乐部控股公司。奥瑞金包装股份有限公司则宣布以700万欧元价格收购法国欧塞尔足球俱乐部59.95%股权。就在不久前，苏宁集团宣布旗下苏宁体育产业集团将以2.7亿欧元的总对价，购买国际米兰俱乐部约70%的股权，这是我国民企海外收购的首家G14足球俱乐部。巨头纷纷出海投资海外足球俱乐部与国内政策风向密切相关。2015年2月，中央全面深化改革领导小组审议通过了《中国足球改革总体方案》，随后《体育产业发展“十三五”规划》落地。规划提出，“十三五”期间发展目标包括体育产业总规模超过3万亿元，从业人员数超过600万人，产业增加值在国内生产总值中的比重达1.0%，并将推广“所有权属于国有，经营权属于公司”的分离改革模式，鼓励发展职业联盟。在此背景下，海外俱乐部也十分看好中国市场。咨询公司普华永道的数据显示，2015年，中国体育门票、商品和广告总收入估计为34亿美元，仅为美国(636亿美元)的5.3%，上升空间巨大。《经济参考报》记者梳理多起并购发现，中资在海外的“疯狂扫货”已经涉足英超、西甲、法甲和意甲等世界顶级联赛，其中既有蒋立章这样的个人出资，也有苏宁等大型企业，还有众筹模式财团，其中少部分企业在并购前便已经在体育产业布局。苏宁董事长张近东表示，收购国际米兰是苏宁集团布局体育产业的重要组成部分；也将助力苏宁足球俱乐部全面提升技术体系和运营能力；同时，也是苏宁全球化布局中的重要一环，苏宁将积极利用国际米兰在全球各地的知名度，帮助苏宁拓展海外市场。自2013年始，苏宁战略投资PPTV，其麾下PPTV体育是国内最重要的体育赛事网络直播平台;同年11月，苏宁接手江苏苏宁足球俱乐部，正式进军体育产业；2016年5月，苏宁入股体育数据运营平台创冰科技；6月，苏宁体育产业集团成立。烧钱容易赚钱难区别于长远的远景规划，收购海外俱乐部面临的短期风险不得不防。万达集团董事长王健林曾表示：“投资足球能给你带来影响力，但是不会让你赚钱，每年你都得烧钱，这是肯定的。这的确会引人瞩目，但是很难赚钱。”在海外足球产业投入巨资，其背后无疑对中国足球及体育产业的发展抱有极大的信心。相比较而言，中国体育产业起步晚、份额小，借助海外并购之路实现“弯道超车”确实可能在未来的产业布局中占据一席之地。分析人士认为，中资出手海外足球俱乐部能够提升品牌影响力，并借助其商业化能力提升业绩。欧迅体育副总裁姚振彦表示，体育产业投资长、回报慢，但衍生出来的品牌价值、广告价值等无法直接用投资回报来衡量。富国富民投资集团董事长王世渝说，比如收购国米潜在的机会价值很大。一是每年到意大利旅游的中国游客数量至少有27万至30万，将会为国米比赛带来大量的门票收入;二是国米品牌的相关衍生品如鞋服、生活用品等，会带来广告收入，与中国市场对接后，这一部分收入将继续扩大。同时，苏宁也将借助国际米兰力争跻身国际知名品牌行列。《经济参考报》记者了解到，一般而言，足球俱乐部收入来源包括三种：比赛日收入(球票及周边)、电视转播收入(国内赛事及洲际赛事)、商业收入(赞助商、产品销售、球场旅游、其他商业行为)。德勤数据显示，2014至2015赛季英超盈利7.18亿欧元，德甲盈利3.16亿欧元，西甲盈利2.64亿欧元，法甲亏损0.35亿欧元，而意甲则巨亏1.33亿欧元。意甲排名垫底的原因在于收入过分依赖电视转播版权费用，而其他商业权益开发明显不足，且球员薪水支出过高，达到总收入的72%，远高于其他联赛。就算英、德、西三国联赛目前还处于盈利状态，但各俱乐部之间的“贫富差距”也比较大。业内人士表示，足球俱乐部只有比赛排名上升，潜在价值才会被释放，后期仍需不断投资签约球员和教练，加强运营管理，企业投资入股后，多重风险仍需引起关注。一方面，财务危机或成企业包袱。中国资本跨境并购一站式服务供应商晨哨集团首席执行官王云帆表示，海外足球俱乐部多是负债经营，普遍面临资金链的问题。苏宁收购国米，苏宁即要承担4亿欧元的巨额债务;中国财团7.4亿欧元收购AC米兰，也包含2.2亿欧元的俱乐部债务。王云帆说，海外俱乐部多看重中国这个大市场，以并购契机获得更大的发展，但俱乐部多属无形资产或流动资产，对中国市场的对接能否取得预期的效果仍是很大的未知数。且俱乐部本身由于问题重重，短期内想要盈利仍很困难，中国企业至少需要撑过3至5年，才能逐步达到现金流正常。另一方面，市场环境复杂考验收购者应对能力。王世渝表示，一个国家的足球俱乐部往往和地方群众的情感纽带联系在一起，一旦处理不当，极有可能引发公众情绪的反弹，甚至抹黑中国形象，影响其他中国企业海外收购。此前合力万盛收购海牙俱乐部后，由于账款未及时到期，引发负面舆论。随后有外媒对这一事件进行报道，认为合力万盛只当老板，没有履行义务出资帮助海牙实现崛起，引起海牙当地球迷的排斥和不满。意大利奇尼塞勒塞俱乐部副主席卢荣毅表示，中方入主“米兰双雄”后，首先要学会和当地政府打交道。两家俱乐部共用一个属于市政府的球场。这个球场共有5000多名员工，每月工资开销便有200多万欧元，多数都要两家俱乐部承担。他们必须要像尤文图斯一样建造自己的球场，摆脱市政府通过球场摊派给他们的负担。与此同时，中资对海外体育俱乐部的管理经验存在不足。中国民生投资股份有限公司副主任刘燕说，当前我国海外并购俱乐部多属于跨行业并购，对于俱乐部管理并无经验，相较于实体资产，俱乐部管理需要一个系统的管理体系，包括聘请球探、教练和高管，组建团队至关重要。业内人士指出，中国资本普遍持一种观点，即只有拥有绝对的话语权，才能借助足球在海外丰富产业布局、扩大品牌影响力，因此中国资本控股俱乐部的比例较高。要做就做大股东，这也是很多中国资本的扩张心态。但实际上，在欧美国家，俱乐部的老板基本上属于一个赞助角色，执行管理的主要是独立团队，这与中国企业的传统理念并不相符。因此，中国资本海外并购球队时除了要做好金钱上的准备，还要调整观念，做好心理上的准备。中国市场待激发中国足球名宿金志扬在一次足球研讨会上大声疾呼，现在中国大量资金都流向了国外足球，能否出台一些利好政策，把资金引向中国足球的底层?在国内，体育正成为中国健康消费的最大产业之一。而世界第一大体育项目足球，和未来世界巨大的足球市场——中国结合，则是全球足球产业发展的必然趋势。但另一方面，资本纷纷出海进军成熟的国际体育产业，既证明中国经济的强大，也反衬出中国足球的羸弱，吸纳资本能力不足。而在关键的草根阶层，更是资金匮乏。国家体育总局体育科学研究所体育社会科学研究中心主任鲍明晓表示，体育产业的发展多需要立足本土，激发自身体育产业发展的活力，而收购海外俱乐部很大程度上是一种资本行为，其能否真正促进中国足球市场的发展仍待观察。资本输出后如何“反哺”中国足球?业内人士分析，最直观的方式无外乎帮助中国球员打通赴海外训练的机会以及提升国内青训水平。记者梳理中国资本对海外俱乐部的收购，几乎每一笔投资都包括要“反哺”中国足球的青训体系，除了在国内建设训练基地，引入国外先进的培训理念和体系，一些俱乐部还承诺要输送优秀的青年足球运动员出国培训。张近东在收购国米后表示，通过与国际米兰的交流融合，未来将能够助力苏宁足球俱乐部全面提升技术体系和运营能力。国际米兰先进的足球管理理念，科学的训练体系和青训梯队，都能够帮助江苏苏宁足球俱乐部夯实基础，提高成绩，提升核心竞争能力。铂涛集团董事长、7天连锁酒店创始人郑南雁以个人名义与中美投资者通过联合收购的方式获得法国尼斯足球俱乐部80%股份，这支球队在过去三个赛季进步神速，拥有多名有潜力的球星，且尼斯一线队22岁以下球员多达8人。在进行投资谈判时，郑南雁和他的团队便深入了解了尼斯的青训体系，“尼斯是法国乃至欧洲足球青训体系最著名的俱乐部之一，球队18至19岁年龄段的队员都出自青训体系，青训计划完整而详细，在选拔球员方面有很多独到之处。这无疑对中国足球未来如何选拔和培养青年球员意义深远”。事实上，在此前，欧洲一些俱乐部非常希望能够与中国球员签约，这无疑是其在中国推广品牌的有效方式。但目前中国足坛仍不具备这样的人选和条件。郑南雁就表示：“目前好的中国球员转会费很高，但是水平较欧洲、南美的优秀球员还有些许差距，因此目前暂不考虑引进中国球员去法国踢球。”业内人士分析，青训要想出成绩，绝非朝夕之功;中国资本能给中国足球带来何种改变，也需要时间检验。如果海外足球俱乐部在青训上的承诺和设想能在中国一一落地实现，至少表明在资本的运作下，中国足球能够从中受益。走向良性运营之路中国足球及体育产业走向国际不单单是“大笔一挥”、交钱了事，更需要在国家层面完善相关体育产业政策，与海外收购的俱乐部形成联动效应，加快培养与国际接轨的专业体育管理人才。王世渝说，足球产业是经济观赏性体育赛事，优质赛事内容对于产业链形成和盈利模式拓展起到巨大作用。当前不少民企加速海外俱乐部的收购，说明政策推动产业发展方面已初见成效。“在完善推广足球产业的政策方针的同时，也要与海外收购的俱乐部形成联动效应，助力整个体育产业从低附加值的运动产品销售，向高附加值的赛事运作、媒体传播和国际品牌提升。”他说。欧迅体育首席执行官朱晓东说，欧洲足球俱乐部有经验丰富的球探体系和青训体系，具备参加欧洲顶级联赛的资格。他建议，可打通海外与国内俱乐部，在对球员质量进行把关的基础上，选拔国内优秀的球员赴海外俱乐部参加青训，给予国内球员的成长机会;同时也可以“租借”的形式将海外俱乐部的球员聘请到国内，活跃中国联赛。有业内人士表示，企业在追逐商业利益的同时，也需找好和文化价值的平衡点。中国民生投资股份有限公司副主任刘燕说，比如国际米兰、AC米兰在欧洲拥有雄厚的影响力，而中国股东的融入必然带来中国文化的渗透。中国投资方需着重研究，如何使欧洲市场认可中国价值观和文化，同时使企业的资金投入达到预想的传播效果，从当地民众的角度出发，避免在对外文化交流中出现“强迫式”植入，做好与当地民众的沟通工作。此外，还需引导企业加强对俱乐部管理的研究。王世渝说，中国企业管理水平和发达国家相比仍有差距，企业可通过所有权和经营权“两权分开”，一方面维持董事会层面的决策权，另一方面保证海外俱乐部原有的经营管理水平和管理规则，谨防意识形态和管理模式上产生冲突造成不必要的麻烦。同时，加强与国际对接的专业体育管理人才的培养。横店集团欧洲首席执行官阿伊拉多·皮瓦建议，收购俱乐部后可提早建立具有可靠团队的事处，启用一批熟悉当地法规的雇员，而非临时寻找当地的经理人。

⑺ 万达集团柳明宇资料

柳明宇，男，1963年10月出生，中共党员，工程硕士，现任郑州铁路局洛阳供电段段长。

2007年岁中，洛阳供电段自豪的站在新的历史起点上，这年上半年，该段囊括了“双文明标兵单位”、“先进基层党委”等路局颁发的主要荣誉，以及省“创建和谐劳动关系先进企业”、部“纪检监察先进集体”等省部级甚至国家级的牌匾。审视这些金光灿灿的奖牌，无不凝聚着全段干部职工苦干实干拼命干的心血，也透视了一个人勤奋清廉的足迹。三年来，他以过硬的素质服人，用高尚的人格聚人，靠扎实的作风带人，连续三年荣获路局“十大廉政公仆”称号，把一个崭新的洛阳供电段带上了一个历史新高度，在职工群众心目中矗立了一座不可磨灭的丰碑，他就是该段段长柳明宇。

以过硬的素质服人

时间上溯到2004年12月底，生产力布局调整大幕拉启，在三段整合人员、资产、工程等头绪万千的困难条件下，新的洛阳供电段领导班子民主生活会紧锣密鼓地进行，段长柳明宇在会上向全体班子成员提出了“首要的任务是必须加强学习”的要求。

学习不是为了做官，但做官必须学习，职务可以用一纸命令解决，能力素质必须靠学习提升。深谙此理的他率先垂范，抱着向上级学、向现场职工学、向班子成员学、向先进人物学的态度，安全经营业务、法律科技知识、党纪条规等各种学习资料，不管走哪从不放过点滴机会。由此在较短的时间内，实现了一个水电段长到供电段长角色的转变，一个原来粗通供电知识的“门外汉”，到专业水平突飞猛进的行家里手的转变。在他的人生观中，他是这样对待学习的：“学习是一种定力，能否守得住思想防线和道德底线，能否保持清醒的头脑和正确的立场，能否在亲情、友情、色情、权利等种种考验面前不丢失自己，不被迷惑和诱惑，全凭这种定力支撑”。

说得让人信服，做得让人佩服。于是，在三年的中心组学习、民主生活会、党委或段长办公会上，坚持学习制度，完成学习任务，提高学习能力，指导改革实践，成为他的必修课。不管是在段领导班子、中层干部会上，还是在全段生产会议、现场职工大会上，他从不掩饰学习对提升素质的重要性，尤其在廉政建设上更是经常敲打警钟。教育是前提。每季他都要通过廉政会议、专题党课、形势报告等方式，坚持给党员干部进行一次专题廉政教育，使大家吸取查处的贪污腐败反面典型的深刻教训，灌输算好“七笔账”意识，即算好“政治帐”，职高方能致远;算好“经济账”，勤耕方能富足;算好“名誉帐”，清廉方能扬名;算好“家庭帐”，守身方能家园;算好“亲情帐”，品高方能会友;算好“自由帐”，自律方能无拘;算好“健康帐”，心良方能体健。做到予我之物不苛求，他人之物不必求，身外之物绝不求，从思想上筑牢廉政堤坝。繁忙之余，他克服工学矛盾，撰写发表的各种理论成果达15篇。制度是保证。针对廉政管理上容易出现的问题，他不仅按照党风廉政责任制的部署签定责任状，而且注重从源头治理，健全完善了36项管理制度，设立了举报电话和信箱，靠制度规范干部的行为。监督是关键。一方面他每年带头落实领导班子成员职代会述职和党风廉政建设民主评议制度，由职工代表、党员代表、段中层干部对领导班子成员的廉洁情况进行评议，向全段通报考评情况，连续三年段领导班子信任率都达99%;另一方面，他硬起手腕抓治理，凡是触犯组织原则和党纪政纪高压线的人，决不留情。先后调整了7名人员的工作岗位，取消了4个部门的评先选优资格，对8名失职、失教、失察的副科级干部作出了降职使用、调离关键岗位等追究处理，查处违法违纪案2件，2名党员被开除党籍。此外，他还严格把关，从关心爱护同志入手，在落实各项廉政举措的基础上，借车间撤并契机，一举取消了车间账号，防止了“小金库”、“账外账”和违纪事件的发生，博得了各级干部的理解和支持。

素质凭磨练，管理出效益。从生产力布局调整，到路局直管站段，再到做大做强车间班组，三年来，洛阳供电段一年一个新台阶，一年一幅新气象，一年一个大发展，职工收入节节攀升，安全生产屡创新高，改革深化稳步推进，这些沧桑巨变不断印证了改革是发展动力的科学理论，也是柳明宇和他的团队坚持科学理论指南结出的硕果。

据称，建设一公里高速公路就要到下一名干部，工程上马，领导下马。与此现象相反的是，靠着坚毅的学习力，柳明宇冲破了三轮大规模生产布局调整的机构设置、干部安置、职工调转、资产清理的迷阵，推动了企业的改革深化;靠着坚毅的学习力，他挣脱了工程发包、物资购销、工程建设等方面的羁绊，完成了侯月扩能、陇海线大修、信号电力改造、第六次大提速等涉及上亿资金的巨大工程，保证了全段的经济收入;靠着坚毅的学习力，他倡导并逐步形成了分片“独立监察”、安全“专业基金”、考核“三位一体”特色的安全管理模式，促进了全段各项工作的稳步发展。2006年，段在财务管理、物资管理、青年安全文明线、“4+X”、党风廉政制度建设、网络信息推广应用及班组建设上取得了新的突破，各级领导召开了7个现场会观摩推广该段的工作经验。在他的带动下，全段上下养成了勤于学习、严格自律的段风，在逢年过节、工程招投标、奖金分配、评先选模、人员任用等热点难点问题上，各级部门和干部主动念好“廉政经”，绷紧“廉政弦”，唱好“廉政曲”，形成了风清气正的风气。

用高尚的人格聚人

“柳段长这次会议上的讲话真的是振奋人心、鼓舞人心、贴近人心，有这样的领导，真好”!“柳段长真是一个“亲民”段长呀!”“请柳段长放心，我们一定跟着你好好干”。打开段里的《职工心声》，诸如这样的留言十分普遍。言由心生，金奖银奖不如职工的夸奖，金杯银杯不如职工的口碑。职工群众何以在短短的三年时间里如此信赖拥护柳明宇，关键在于他高尚的人格征服了众人的心。

德是为政之本，也是为人之本。古人云“其身正，不令而从;其身不正，虽令不从”。德高才能望众，德愈高，产生的向心力愈强，影响力愈大。用“堂堂正正做人，清清白白做官，踏踏实实做事”来形容柳明宇毫不为过。

“三重一大”问题始终是群众关心的热点难点问题，柳明宇始终把“三重一大”作为廉政建设的“关键点”和落脚点，长抓不懈。2006年初，洛阳供电段组织了生产力布局调整之后第一次“物资招标会”，全国80多家供货120人应邀参加招商会，为了以最低的价格采购到最优质的设备和零部件，对于这次重大经济活动，柳明宇高度重视，连续召开了多次领导班子成员会议，专门组织了由段纪委、行政监察、材料、计划等部门参加的招标领导小组，会前对需招标的产品采购目录、价格、质量标准，通过互联网在“网上”进行“三公开”，在招标过程中，除邀请路局物资处对招标进行全过程监督外，还一对一的与供应商签订“廉政承诺书”，要求供应商必须招标程序办事，不搞“小动作”，否则就要“出局”。由于组织程序严密，在为期2天的招标会中，按期完成25类上千种设备及零部件采购任务，同比价格比市场平均价低20%，共节约资金70多万元。在整个招标过程中，柳明宇按照上级要求回避，对于招标过程坚决做到不过问、不拍板，一切都由招标小组按程序办事。

近年来，社会上存在着“严重的用人不正之风”，败坏了社会风气，怎么用人，怎么用对人是考验一个领导干部，特别是考验“一把手”党性原则的一把标尺。在“三重一大”执行过程中，对于重要干部的任免，柳明宇同志坚持按照组织原则办事。在三年的生产力布局调整中，人员安置、干部任免问题难度非常大，说情风极为严重。但柳明宇同志始终坚持原则，以工作为重，及时与段领导班子研究制定了“机关人员精简分流办法”和“中层干部聘任用办法”，实行了“三公开、三测评、一公示”制度，党委会集体研究决定，将领导班子职数由14人减为11人，机关348名干部精简至209人，中层正职138人精简至79人，择优使用，被精简和降职使用的干部心服口服，实现了改革的平稳过渡。2006年从工人中公开选拔了18名拟提拔干部报局审批，2007又按照相关条件要求，对符合标准的10名本科生提拔到中层以上干部岗位，使段真正出现了重实绩、看本事、论品行用人的良好局面。

职工的心，企业的根。“每名职工家属都是段大家庭中的一员，任何时候我们都不能忘掉他们”。为此，柳明宇把群众的呼声作为第一信号，把群众需要作为第一选择，把群众满意作为第一标准，对职工群众倾注了满腔的热忱和深厚感情。

“柳叔叔，您好。报告您一个好消息，我期末考试在全班得了好成绩。感谢您对我们家的帮助，我一定好好学习，决不辜负您的关心和期望。”这是“三不让”同柳明宇结队帮扶的该段特困职工段龙富儿子今年春节前写给他的《感谢信》，今年已是他连续三年上门看望该职工。

“治政之道在于安民，安民之道在于察其疾苦”。作为一名党员领导干部，柳明宇始终把群众的利益放在第一位，全段3000余名职工的冷暖安危，总是让他牵肠挂肚。他坚持领导接待日制度，解待职工家属的信访和来访每年都在百人以上。他落实“三不让”承诺，到施工现场、到职工家中、到医院学校，给职工们“送温暖、送清凉、送欢乐、送爱心”从不耽误。2005年春节，豫西地区遭受了百年不遇的大风雪，从腊月20日起大雪下个不停，道路全部结冰，交通处于半封闭状态。“下这么大的雪，特困职工的生活情况怎么样，年货都办齐了吗?”柳明宇同志心急如焚，从腊月21日起，他就带上司机，携同有关人员，顶风冒雪逐户走访困难职工。农历腊月27日下午，当柳明宇同志驱程近百公里敲开汝州市特困职工吉红钊同志家大门时，该职工拉着柳明宇同志的手感动地热泪长流。2006年初，段集经职工生活十分困难，他倡议全段干部职工义务捐款5万多元，帮助困难家庭渡过难关。临时救助只能暂解燃眉之急，抓好机制建设才能帮助职工走出困境。在他的提议下，段工会健全了“三不让”承诺制度，设立了30万元帮困资金，坚持助学、助医、助军、抚恤活动成风尚，每年看望慰问一线职工2100多人5万多元，救济困难职工180多人37150元。他还同各级干部与29名特困职工建立了帮扶对子，定期慰问，体现了各级组织对弱势群体的温暖和关怀。

为了提高工作效率，更好的体恤民情，倾听民意，在他的领导下，段筹资建成了真正意义上的宽带网络，实现了职工的呼吁、各级政策的反映、工作情况反馈的“舆情直通车”。他还力排众议，在段局域网上设立了《职工心声》，每天坚持浏览，责成有关部门及时答复职工留言，发现解决问题，被职工们亲切地称为“连心线”。生产力整合的数年间，他的足迹数次踏遍管内的每一个车间、班组，哪个偏远班组多少人，哪个山区的小伙还没有结婚，哪个职工家庭生活困难，哪个职工的孩子考上了大学，哪个班组职工洗澡比较困难等，他常常说起来如数家珍。段管内山西省阳城、嘉峰地区，地处太行山区，交通不便，职工生活条件艰苦，担任段长以来，他无时不牵挂着职工们的生活，仅2005年以来，他就深入这些班组调研40余次，并在经营严峻、开支紧张的状况下，落实集体合同，坚持每年办“十件实事”，筹资加快“两线”建设步伐，先后为山区职工解决了职工住房、工区进出入道路、小食堂、旱厕改造等问题20余项。为了照顾山区职工的生活，2007年以来，他在充分调研的基础上，结合上级政策，给山区职工提高了奖金倾斜标准，提高了艰苦地区职工待遇。据不完全统计，在柳明宇和班子成员的共同努力下，近3年来，用于改善职工“六小”设施等生产、生活条件的资金就高达390多万元，基本解决了职工吃饭难、洗澡难、娱乐难、收视难等老大难问题，使全段呈现出和谐稳定团结奉献的新景象。

靠扎实的作风带人

2005年隆冬，侯月线扩能改造现场，柳明宇和党委书记毛克胜顶着大雪，亲自巡视线路制定施工方案;2006年大年三十，他带领陇海线500多名干部职工在巩义和义马站区抢修供电线路，度过了特殊的节日;2007年春节和五一长假，他同领导班子成员分片包点，积极整治提速硬点缺陷;今年第六次大提速“4、18”至“6、18”期间，他又冒着蒙蒙细雨夜巡关键区段5次，直至设备安然无事。这三年，每逢恶劣天气、重大施工、抢通抢险他都要赶赴现场，每年深入一线都达200天，这就是他务实作风的一贯写照。

这经验，那经验，深入一线最关键;千教育，万教育，领导带头最有说服力。安全关系全段的成败荣辱，抓安全容不得半点虚假作风。柳明宇时刻牢记安全责任，保安全不惜代价，靠扎实的作风赢得职工的信赖。

今年8月份，先后三次防止设备故障受重奖的李振阳，是尝到《安全奖励实施办法》甜头的第30名职工。随着全段管辖范围扩大，安全管理难度日益加大，为了掌握安全生产的主动权，调动干部职工的积极性，在经过多次调查和论证的基础上，在他的建议下，段设立了供电和电力各50万元的设备技改基金，10万元的安全奖励基金，加大了对设备的投入，向设备质量要安全。提速先提素，先进的设备必须靠人的素质来保证。为了适应提速需要，不断提高职工素质，他积极探索职工素质教育新途径，先后出台了《洛阳供电段技术人员、职教人员、技师竞岗办法》、《专业技术人员管理实施办法》，实行了“首席工程师”、“首席工人技师”制度，推动人才的脱颖而出。同时每年根据安全规律和设备惯性问题，在全段有针对性地开展大练兵大比武活动，对获得段以上技术能手称号的选手重奖并择优录用。还在全段五大工种中实施了岗位技术分等，分别给予50至150元的津贴，极大调动了广大职工钻研业务、确保安全的积极性，今年有800多名职工获得一、二、三等工的津贴，先后有700多名立功集体和人员授奖45000元，“网故”、“信故”较以往下降了56%，使全段的安全周期不断延长。

与此相反，对待亲情和友情，柳明宇却时刻体现出一名党员干部的高风亮节。

为了彻底打消某些人“曲线救国”的想法，柳明宇还与家人约定了“四不准”：不准收别人的钱，不准接别人的礼，不准以他的名义托人办事，自家事不准到段上用车用人。今年3月份，他的老父亲因病在铁路医院住院近一个月，他或到单位上班，或到基层检查，从未因家事而耽误工作，除中午和晚上到医院照顾一下父亲外，他没有通知任何人，包括身边的工作人员，单位更没有一个人知道。不仅如此，每年春节，他都提前让爱人带着孩子回老家过年，而自己不是在段上值班，就是下到生产一线与职工共同过年。过硬的作风既是形象又是榜样。在他的言传身教下，每年春节，段领导、包保干部都和节日值班的职工一起过年。

面子再大，大不过党性原则;感情在铁，铁不过规章制度;门子在硬，硬不过政策纪律。为此，他与班子成员约法三章：不取非份之钱，不干人情工程，不搞暗箱操作。近年来，在铁路生产力布局调整的过程中，随着全段管辖范围扩大，设备增多，站段长手中的权力更大了，许多人为了建立业务关系，通过各种渠道请他吃饭，都被他推辞。逢年过节，对任何带有功利目的送礼之人，他都予以拒绝，实在无法退回的交由办公室和纪委联系退回或处理。据不完全统计，近2年来，他累计拒收礼金达7万余元。

对社会上利用职务之便搞权钱交易的行为，柳明宇同志深恶痛绝。近年来的段内生产生活房屋整修改造、设备大修改造、物资采购等活动较多，不少包工队、建筑老板、物资供应商托他的亲戚、朋友、同学，又是写信，又是打电话，又是上门送钱送物，希望能承包工程、签订物资供应合同。柳明宇总是说：“我只能按规矩办，你就是给我一座金山也不行。”任段长以来，他没有指定过一家承包商，也没暗示过任何人。凡老熟人来要工程、推销产品，他总是让主管领导接待、把关，并且要求必须按正规程序招投标来确定。

一身正气是他的风骨，一尘不染是他的节操，一生无悔是他的追求。柳明宇，这位“天不言自高，地不言自厚，行止无愧天地”的共产党人，承载着千百名干部职工的重托，必将带领他的战斗集体，在新的历史征途上，昂首阔步、创新进取，在新世纪铁路发展大潮的考验中开辟一番新的天地!

⑻ 让王健林后悔投资太大的万达网科，错在了哪里

众所周知，2017年的王健林和他的万达过得很不如意，“2017年对万达来说是非常难忘的一年，经历了风波，也承受了一些磨难。”

因为落差很大，具体体现在两个减少和一个错误上。

两个减少：因为大量出售文旅和酒店资产，万达集团以成本计资产7000亿元，同比减少11.5%；2017年万达集团收入2273.7亿元，同比减少10.8%。

一个错误：“我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。”

而曲德君指的就是万达网络科技集团（简称“万达网科”）。

让王失望的万达网科

在王健林做的万达集团2017年工作总结中，虽然专门提到了科技创新，但功劳却没有算到万达网科身上。整个总结中，万达网科总计只出现了6次，说成绩的很少，反思的很多，失望之情溢于言表。

网络科技集团收入58.6亿元，完成年计划的90.1%。

网科集团暂不安排收入计划，上半年内因与世界级网络巨头战略合作，待落地再安排。

要整合万达商管、网科和信息中心的研究业务，成立万达新消费研究院。

我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。不是说网科没有做出成绩，这一次跟别人合作谈判，使我和团队对网科有了全新认识，他们开发了一些有用的东西，只是这些东西有培育期，还不能马上被资本市场接受。原来方向也有偏差，老想大规模来做，如果就为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了。

网上传网科裁员6000人，网科总共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君你为什么也不出来辟辟谣？要强调自主研发。不论网科今年与谁合作，不管是以资本还是战略方式合作，我们自己应用软件的研发都不能停止。

成立新网科公司。战略合作者确定之后，再来确定业务目标。点这一句话，是说给网科同志们听的。

王健林自己也直言“特别遗憾的是，去年因为有两三个单位指标没完成，使万达没有实现满堂红。”。

那么，曾经让王健林寄予厚望，现在却让他特别遗憾的万达网科，究竟错在了哪呢？

万达网科的“错”

1、战略方向错了。用王健林的话说，就是方向有偏差。具体来说就是万达网科的研发服务方向应该由内而外，先服务万达广场、旅游度假区，培育好了再服务外部客户。

这个反思是对的，在万达网科成立的初衷就是“专注于做线上线下融合，打造新一代物联网模式”，而这一切的基础无疑就是万达广场自身庞大的物业资源和客户信息了，但根据王健林的说法，显然万达网科后来方向走歪了。

2、战术思路错位，系统虚胖。万达网科对于万达集团而言是个新业务条线，甚至是个业务大杂烩。万达网科在2016年10月成立的时候，旗下就有了不少现成的经营板块，包括了飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、网络数据中心、海鼎公司、网络信贷公司等。万达网科从一开始的任务，就是在这些繁杂的业务中，摸索一条清晰的商业模式。

但王健林显然是低估了业务整合的难度，而是用做地产的思路做科技，以为只要给钱做大规模自然就成绩了，结果是花了一年时间，费了10亿元，养了一个6000人（王健林说说是3000人）的亏损板块。

3、没有打造出一个有支撑力的核心业务。在整个万达网科集团，最重要的一个业务无疑就是飞凡网（之后的飞凡APP）了，这是当年万达押注电商的关键环节。从一开始高调的“腾百万”组合，到2017年10月新升级的两个飞凡APP，虽然中间也有很多市场推广措施，但飞凡的影响力始终起不来，可能去万达广场车库停车的车主还会用到，因为可以网上缴停车费，仅此而已。

4、缺乏核心技术支持。虽然王健林特意指出，2017年万达集团全球申报专利知识产权1278项，取得专利知识产权802件，全集团累计已获国内外专利知识产权5069件，并要成立万达研究院，但万达网科的核心技术支持还是要依靠外部合作者，从之前的IBM，到接下来可能的微软、谷歌之类巨头，万达网科如果不能快速发展出自家的核心技术，要做强做大独立发展还是很有难度的。

王健林终究还是一名生意人，生意场上无非就是买和卖，现在还没有领到2018年业务指标要求的万达网科，剩下的时间或许不多了。